domingo, 17 de marzo de 2024

¿CÓMO GESTIONAR A UN EMPLEADO CON “BURNOUT”?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que cuando nos encontramos ante un empleado con “burnout”  el líder debe ser consciente de que dicho profesional necesitará experimentar cambios en su trabajo, en Su entorno laboral y en su estado emocional.

El término “burnout” fue descrito por primera en dos artículos científicos publicados en 1974 por Herbert Freudenberger, el primero, y por Sigmund Ginsburg el segundo. Freudenberger utilizó el término para describir las consecuencias de un elevado nivel de estrés y altos ideales, especialmente en profesionales dedicados a los cuidados y a la ayuda a los demás. Ginsburg, por su parte, sugirió que los empleados que trabajaban en sectores no relacionados con la ayuda también podían experimentar “burnout”.

En su artículo original de 1974 Freudenberger describió el estado de estar “quemado” como el de sentirse exhausto ante las demandas excesivas de energía, fortaleza o recursos en el entorno laboral. Como sugieren expertos de la Clínica Mayo suele ser un estado de agotamiento físico y emocional que también implica un sentimiento de logros reducidos y de pérdida de la identidad personal. Con frecuencia conduce a un peor desempeño y a una actitud negativa tanto dentro como fuera del trabajo.

El “burnout” ha sido uno de los desórdenes mentales más ampliamente analizado en las sociedades modernas en los últimos años. En 1974 Freudenberger identificaba los siguientes síntomas: físicos, tales como agotamiento, fatiga, dolores de cabeza frecuentes, desórdenes gastrointestinales, insomnio y dificultades para respirar. Loa síntomas ligados al comportamiento incluyen la frustración, ira, actitud desconfiada, un sentimiento de omnipotencia o de exceso de confianza, uso excesivo de tranquilizantes y cinismo.

Desde 1974 los investigadores sobre el tema han añadido otros síntomas adicionales  como absentismo o productividad reducida, un incremento de los errores y accidentes, problemas en la comunicación, una mayor utilización del sarcasmo en las conversaciones, dificultades para la concentración, falta de satisfacción por lo logros y el sentimiento de tener que arrastrarse para acudir al trabajo, entre otros.

Es importante identificar cuando un profesional está “quemado”. Cuando sospechemos que lo puede estar debemos prestar gran atención  a lo que nosotros y sus compañeros han observado y, luego, responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Estamos observando alguna disfunción en su desempeño? Por ejemplo, puede ser menos productivo o cometer más errores. Tenemos que tener encuentra que si estuviese experimentando un episodio depresivo grave también exhibiría estas disfunciones , junto a dificultades para expresarse, pérdida de memoria o dificultad para resolver problemas.

2.- ¿En qué momento se producen los síntomas? ¿Son continuos o surgen en determinadas circunstancias?, ¿Se producen también fuera del trabajo?  El “burnout” se suele producir en entornos laborales, mientras la depresión también lo hace en cualquier otro contexto.

3.- ¿Cuál es el estado de ánimo del empleado? Un profesional “quemado" puede mostrar estados de  ánimo variables. En ocasiones puede mostrar los síntomas asociados al “burnout”, pero en otras ocasiones puede mostrar comportamientos y actitudes más positivas y hasta responder al humor. Por el contrario un empleado que sufre un grave episodio de depresión va a mantener su tristeza y comportamiento restrictivo independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

4.- ¿Qué está pensando el empleado? Para saberlo debemos observar lo que dice, que en el caso del  “burnout” va a estar relacionado con preocupaciones sobre el trabajo, mientras en el caso de las depresiones va a manifestarse por sentimientos de desesperanza.

5.- ¿Podemos identificar una razón que explique los cambios en el empleado? Por ejemplo si está sufriendo el duelo por la pérdida de un ser querido o si tiene problemas económicos o si está enfermo  tiene que atender a un enfermo o experimentando un alto nivel de estrés en casa o sospechamos que exista un problema de adicción. Si la respuesta es afirmativa en estas situaciones u otras similares el problema no parece ser debido al “burnout” sino a otras causas.

La siguiente tarea del líder tras responder a las preguntas anteriores es averiguar si el profesional está “quemado” o está experimentado “fatiga de compasión”. Ésta se caracteriza por un conjunto de síntomas, como el “burnout”, pero tampoco se puede considerar una enfermedad.  Se origina normalmente durante nuestros años formativos. Por ejemplo, sobrevivir una infancia muy disfuncional ayuda a crear comportamientos y parones que pueden conducir a niveles elevados de “fatiga de compasión” en las profesiones ligadas  a los cuidados. Una fuerte identificación con las personas o animales indefensos, sufrientes o traumatizados es, posiblemente, el motivo. Las personas más susceptibles a experimentar este tipo de fatiga son aquellas a las que se les ha enseñado a preocuparse por las necesidades de los demás antes de hacerlo por las propias.

Transitional Support, una organización que ofrece apoyo y asesoramiento, asimila la “ fatiga de compasión” al residuo emocional que se produce tras trabajar diariamente con pacientes que están sufriendo, lo que crea un estrés secundario traumático en la persona que está ayudando.

Existen unas diferencias entre “burnout” y este tipo de fatiga  que percibiremos si prestamos la atención adecuada. El “burnout” afecta a personas de todas las profesiones y se suele desarrollar lentamente a lo largo de un periodo extenso de tiempo , mientras la “ fatiga de compasión” está causada por la empatía y surge más rápidamente, pero se recupera antes que el “burnout”, si se identifica en estadios tempranos.

Una vez que hemos recogido y considerado nuestras observaciones ha llegado la hora de hablar con el profesional en privado. Un buen enfoque consiste en expresar nuestra preocupación y describir de forma objetiva lo que hemos observado, ciñéndonos a los hechos. Luego preguntar al empleado lo que piensa que le está pasando. No decirle lo que pensamos, debemos permanecer en silencio y darle tiempo para responder. Si la respuesta es que no pasa nada comentarle que no estamos de acuerdo y si dice que no sabe, pedirle que reflexione un poco más. Luego debemos continuar callados hasta que hable. Si responde atacando decirle que parece que está enfadado y preguntarle la razón, si llora dejarle tiempo y espacio para que libere sus emociones y cuando se calme preguntarle por las causas del llanto.

Con frecuencia el empleado asume, en estas situaciones, que va a recibir una reprimenda y teme que se vayan a tomar acciones disciplinarias. Puede sentir la necesidad de pedir perdón y prometer mejorar. En estos casos hay que decirle que lo que pretendemos es ayudarle y no reprenderle.

En otras ocasiones el profesional responde diciendo que el problema no es suyo y achacándoselo a otro o quitándole importancia, negando que la situación esté dañando su salud y bienestar y que necesite cambiar. En estos casos debemos explicar que no tomar las medidas necesarias va a conducir a una situación de “burnout” y al deterioro de su salud, si es que no ha ocurrido ya, y ofrecernos a trabajar con él para averiguar exactamente lo que está ocurriendo, no solo por él, sino por todos sus compañeros. Si el problema parece que es de índole personal sugerir que busque ayuda externa y si es profesional intentar conducir la conversación hacia lo que está pasando en el trabajo.

La autora recomienda para ayudar a los profesionales que están experimentando signos de “burnout” seguir las siguientes estrategias:

1.- Reasignar tareas

Evaluar si las tareas se han asignado adecuadamente en función de las singulares capacidades  e intereses de cada empleado. Si está poco estimulado asignarle nuevas y excitantes responsabilidades y si todos realizan algún tipo de trabajo tedioso establecer rotaciones para que todos experimenten algo nuevo.  Asegurar que la carga de trabajo se distribuye equitativamente  que nadie tiene asignado la mayor parte del trabajo tedioso o complicado.

2.- Mantener la carga de trabajo en niveles manejables

Establecer plazos de realización razonables procurando que los profesionales no estén sobrecargados de trabajo, pero también que tienen trabajo y no están sin hacer nada.

3.- Reconocer el trabajo bien hecho

El reconocimiento ayuda a los empleados asentirse apreciados y valorados, lo que puede significar mucho para los empleados que padecen “burnout”.

4.- Formar a los profesionales

Discernir qué habilidades tienen que mejorar los profesionales para que puedan desarrollar todo su potencial.

5.- Limitar el trabajo fuera del horario

Procurar que los empleados puedan respetar el horario para el que han sido contratados, por ejemplo, disminuyendo su carga de trabajo o contratando  a nuevos profesionales. Aunque sobrepasar el horario de forma ocasional no es dañino, el hacerlo de manera continua incrementa el  “burnout” en el trabajo.

6.- Facilitar y permitir el que los profesionales puedan desconectar

Los empleados que padecen “burnout”con frecuencia se saltan las horas para comer y los descansos, no utilizan todos su días de vacaciones y de forma rutinaria llevan trabajo a casa. Algunas organizaciones han desarrollado una cultura en la que los empleados deben estar siempre conectados todo el tiempo. Pero esto no es sano ya que los profesionales necesitan tiempo para desconectar para poder volver al trabajo revitalizados.

7.- Ligar las tareas cotidianas con metas a largo plazo atractivas

Las tareas cotidianas se pueden convertir en aburridas e interminables para el profesional que sufre “burnout”. Si se relacionan con metas importantes pueden hacer que el empleado sienta que está trabajando en algo que merece la pena.

8.- Ser un buen ejemplo

Pensar en los comportamientos que tenemos y que observan los empleados para procurar ser un ejemplo para ellos, especialmente los que tienen que ver con el respeto a los periodos de descanso.

 

 

 

 

 

 

 

miércoles, 13 de marzo de 2024

CÓMO MOTIVAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS

 


Tammy Parkins en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de marzo plantea que los mandos intermedios son más eficaces en su trabajo cuando pueden ofrecer a sus equipos coaching, conexión y empoderamiento.

El compromiso de los profesionales es fundamental para las organizaciones pero, aunque el equipo de liderazgo haga en superficie todo lo que tiene que hacer, puede existir una distancia entre los mandos intermedios y los empleados. Las prioridades de los mandos intermedios y las tareas valoradas por la organización puede ser que no estén siempre alineadas, debilitando su unión con los empleados.

Los mandos intermedios se centran en el desempeño, la planificación, los procesos y en la resolución de conflictos. Evalúan a los empleados, delegan las tareas y marcan las prioridades. El objetivo que deben alcanzar en un día determinado dicta su rol: coach, mentor, profesor, administrador, etc. Pero muchos de ellos e tienen que enfrentar a numerosos retos que les pueden agotar y desmotivar, por lo que los líderes de las organizaciones deben facilitarles el apoyo adecuado para ayudarles. Una encuesta global reciente realizada por Mc Kinsey sobre mandos intermedios  ha revelado que solo el 20%  sienten que su organización les permite tener éxito en su gestión de las personas y el 42% dicen que no reciben ningún apoyo.

Los mandos intermedios son vitales para el éxito de  las organizaciones y este hecho debe ser reconocido. Según la encuesta mencionada los mandos intermedios emplean casi la mitad de su tiempo (49%) en roles que no son de gestión, dedicando solo un 28% del mismo a tareas destinadas a la gestión y desarrollo de sus equipos. La encuesta revela que la burocracia es la distracción más común, alejándoles de la dedicación a sus responsabilidades clave.

Es necesario construir una cultura que tengan una visión en la que los mandos intermedios estén comprometidos con ser el vínculo de cohesión con los empleados. Para ello la autora propone que los líderes sigan las siguientes estrategias:

1.- Activar la claridad y la alineación

En ocasiones esta desconexión con los mandos intermedios procede de la falta de claridad y de alineación en relación con las obligaciones de los mandos. Es esencial contar con una visión clara y con una estrategia para que la organización pueda alinear a los mandos intermedios y promover una mejor comunicación. Si se logra se garantizará que los líderes, los mandos intermedios y los equipos trabajen juntos de forma eficaz y transparente.

Los mandos con frecuencia reciben una sobrecarga de información, por lo que deben crear canales de escucha, cuidar sus comunicaciones para que sean apropiadas a cada nivel y centrarse en los temas fundamentales para que separen lo importante del ruido para que todos vayan en la misma dirección.  

2.- Crear una cultura de pertenencia

Se puede lograr promoviendo un entorno en el que los mandos puedan hacer preguntas con libertad y los empleados sean animados a que contribuyan con sus ideas. Cuando éstos se sienten valorados, sienten que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos, lo que genera una mejor moral, junto con un incremento de la creatividad y productividad. Promover el que los mandos intermedios fortalezcan sus capacidades es esencial para que puedan resolver problemas mejor al refinar sus habilidades de liderazgo, lo que va a facilitar una cultura más vibrante y productiva donde la innovación puede prosperar.  

3.- Promover aprendizaje basado en escenarios

Es esencial para los mandos para integrar sus roles, responsabilidades y para centrarse en determinadas áreas en sus planes de desarrollo. Ayuda a definir lo que es  el éxito en sus objetivos. Como líderes es imperativo escuchar a los mandos y ayudarles a definir sus pasos prioritarios. Una reunión semanal con el equipo puede ayudarles a priorizar las tareas y a buscar soluciones a los retos, promoviendo el compromiso y motivando a los profesionales de alto rendimiento.

4.- Ayudar a entender los porqués

Entender las razones que están detrás de cada iniciativa es esencial para los mandos intermedios. Dedicar tiempo a explicar el razonamiento que está detrás de cada decisión puede ayudar a los mandos y a sus equipos a comprenderla mejor lo que va a conducir a mejores resultados. Por tanto, hay que comunicar a los mandos intermedios la información que necesitan saber, las acciones que deben acometer con sus equipos y cómo la compañía o el líder lo enfocaría normalmente.

5.- Reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño

Es esencial reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño su valor para la organización. Además de compensarles justamente es necesario motivar e inspirarles facilitándoles nuevas oportunidades de crecimiento. 

 

domingo, 10 de marzo de 2024

CÓMO NEGOCIAR COMO UN PROFESIONAL

 


Scott Walker en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que tras décadas de una carrera profesional como negociador en casos de secuestros y extorsión en todo el mundo, ha desarrollado a través de sus experiencias, observaciones y conversaciones una profunda comprensión de lo que funciona y no lo hace en negociaciones de alto riesgo. Más recientemente como consultor de ejecutivos y corporaciones ha aprendido que las mismas reglas se pueden aplicar para conseguir mejores resultados en las negociaciones cotidianas en estos entornos.

Independientemente de la situación los negociadores deben recordar esta regla de oro: “No se trata de ti”. La única forma de conseguir que alguien vaya en nuestra dirección y encontrar una solución con la que podamos estar de acuerdo es escuchar activamente y con empatía, asegurándonos de que la otra persona se siente vista, escuchada y comprendida. Esto es particularmente importante cuando las dos partes están en desacuerdo. Permite generar confianza, gestionar las expectativas y encontrar maneras de abordar las necesidades clave de la otra parte. Es lo que el auto llama el “nivel quinto de la escucha” y es fundamental para una negociación eficaz.

Como decía Ernest Hemingway: “Cuando las personas hablen, escuchar con total atención. La mayor parte de las personas nunca escuchan”. Los negociadores que lo hacen se diferencian, pero se necesita disciplina de mente y cuerpo para lograrlo, especialmente cuando las emociones se encuentran muy exaltadas. El patrón mental adecuado y un conjunto de herramientas pueden ayudar:

I.- PATRÓN MENTAL DE QUINTO NIVEL

Muchas personas solo escuchan el tiempo suficiente para hacerse una idea de lo que la otra parte está diciendo antes de comenzar a formular una reacción o a desconectar para lidiar con otros asuntos en sus cabezas. Esta escucha de nivel 1 puede ser descrita como de “escucha intermitente” y no nos va a ayudar a entender a la otra parte lo suficientemente bien como para obtener un resultado satisfactorio. Supone también una falta de respeto.

La escucha de nivel 2 tiene como objetivo  rebatir. Prestamos atención al mensaje que nos están comunicando solo hasta que choca con algún detonante. En ese momento saltamos y comenzamos a argumentar un punto. Esta interrupción mina la comunicación y la sintonía entre las partes, ya que nos estamos centrando claramente en nuestros intereses y agenda a expensas de las de la otra parte.

En la escucha de tercer nivel estamos buscando una lógica utilizando inferencias para precisar la sustancia y las razones de lo que la otra persona está diciendo. Supone una mejora en relación a los dos niveles anteriores porque estamos tratando de entender los argumentos del otro, pero como esto solo está ocurriendo dentro de nuestras cabezas, no es suficiente. El objetivo es prestar nuestra atención total al otro y obtener más información.

Esto es lo que empieza a ocurrir en la escucha de cuarto nivel cuando empezamos a sintonizar con las emociones así como con la lógica detrás de la posición de la otra persona y a responder de formas que mostramos que somos conscientes de ellas. También, comenzamos a propiciar más diálogos con comentarios como: “Parece que te sientes frustrado con nuestra contraoferta” o “Parece que te apasiona esta propuesta”.

El quinto nivel lleva a esta curiosidad empática a un paso más adelante. Ahora estamos escuchando para comprender e interpretar mejor la autopercepción y perspectivas de la otra parte. Esto nos permite hacer preguntas que promuevan el descubrimiento y la percepción en ambas partes y establecer una sintonía para que podamos empezar a ejercer algún tipo de influencia y conseguir cooperación o colaboración, que debe ser el resultado de todas las negociaciones.

A este nivel algunos llaman de “escucha activa”, término acuñado por el psicólogo Carl Rogers y su colega Richard Farson para describir un proceso por el que “nos introducimos” en las mentes de la otra parte y entendemos realmente lo que están comunicando. En su libro “Active listening” de 1957, escribían que: “ Debemos transmitir al que habla que estamos viendo las cosas desde su punto de vista”.

II.- HERRAMIENTAS

Son útiles para probar a nuestros compañeros de negociación de que estamos prestando este último nivel de atención a su lógica, emociones, perspectivas y finalmente a sus necesidades y deseos, para que empiecen a considerarnos como colaboradores en lugar de como adversarios. Entre ellas tenemos:

1.- Pequeños alentadores

Palabras y frases  muy breves y sencillas como “ ¿y?”, ¿De verdad o realmente?, ¿Entonces?, “Continúa” o “Interesante”, por ejemplo son formas importantes para mostrar que estamos y continuamos estando sintonizados con la otra parte, especialmente si la conversación es telefónica y la otra persona lleva un buen rato hablando.

El objetivo es animar a que la otra parte continúe hablando y se sienta entendida. Introducir nuestros comentarios a un ritmo razonable, por ejemplo uno cada varias frases y, si es una conversación cara a cara asegurarnos de que nuestra expresión facial y el lenguaje corporal son acordes con el tono de nuestra voz, ya sea inquisitivo, neutral o agradable. No distraernos e introducirlos en el momento inadecuado o utilizar excesivamente palabras como genial u OK, porque sugieren que entendemos y estamos de acuerdo y pueden llevar a que la otra parte deje de hablar.

2.- Preguntas abiertas

Animar a la otra parte a que hable abiertamente y comparta su visión de la historia, revelando así lo que es importante o no para ellos, los límites que no están dispuestos a cruzar y las áreas en las que un compromiso es altamente factible.

Nos ayudan a ganar tiempo, a recoger datos, a aclarar malos entendidos y a calmar las emociones, porque fuerzan a la otra parte a considerar cuidadosamente sus respuestas y potenciales soluciones, en lugar de aceptar o rechazar rápidamente una idea o escoger irreflexivamente entre las opciones que les hemos presentado.

Las preguntas abiertas buenas comienzan por “qué  o cuál ” o “quién”, por ejemplo: .”¿Cuál es realmente el asunto?”, “¿Qué te ha pasado para decidir actuar?” , “¿Qué otras opciones tienes?” Debemos evitar preguntas que empiecen por “por qué” porque puede parecer que implican una acusación o un juicio. Mantener la pregunta sencilla y centrada en un tema en cada ocasión. Después de hacer la pregunta mantenernos en silencio para dar a la otra parte tiempo para poder contestar. Tenemos que procurar, también, que se produzca un intercambio de preguntas, para que no parezca que se trata de una entrevista unilateral.

Preguntas cerradas diseñadas para obtener un “sí” o un “no” también pueden servir de ayuda, particularmente cuando necesitamos información específica, como por ejemplo: “¿Tienes alguna otra propuesta que presentar?”. Pero un exceso de ellas puede parecer que se trata de un interrogatorio. Preguntas dirigidas como, por ejemplo: “¿Cuál de nuestros competidores está tratando de captarte?” deben ser evitadas siempre que sea posible porque transmiten la impresión de que estamos emitiendo juicios o buscando apresuradamente una respuesta.

3.- Rememorar las últimas palabras o frases clave utilizadas por la parte contraria

De esta forma estamos demostrando que hemos escuchado y sintonizado. En negociaciones muy acaloradas o rápidas nos puede dar tiempo para serenar nuestras emociones y formular respuestas apropiadas o preguntas abiertas. Al elegir cuidadosamente que palabras repetir podemos conducir la conversación en la dirección que deseemos.

4.- Etiquetado emocional

Es una forma de ayudar a que la otra aparte pueda controlar sus sentimientos, acciones y prejuicios, preservando así sus capacidades para pensar de forma racional y objetiva. Implica ofrecer una observación sin juicios sobre las emociones que pensamos que la otra persona está experimentando, los problemas a los que se está enfrentando, la forma en la que está actuando o los puntos de vista que mantienen de una manera que les permita estar en desacuerdo con nosotros. Por ejemplo: “Parece que estás enfadado conmigo” o “Tengo la impresión de que ….” Aunque etiquetemos la emoción, comportamiento o punto de vista de forma incorrecta estamos indicando que estamos prestando atención y que queremos entender mejor a la otra parte.

5.- Parafrasear

Implica emplear nuestras propias palabras  para reproducir lo que nos ha dicho la otra parte y asegurarnos de que hemos entendido bien todo lo transmitido. Para ello debemos centrarnos en el contenido en lugar de intentar utilizar el mismo lenguaje. Podemos comenzar diciendo, por ejemplo: “parece que lo que estás diciendo es….” o “lo que estoy escuchando es…..” Asimismo tenemos que ofrecer la oportunidad de aclarar o corregir lo que hemos comentado utilizando, por ejemplo las siguientes frases: “ Corrígeme si me he equivocado” o “¿ He entendido bien lo que quieres decir?”

6.- Afirmaciones personales

Dirigidas a explicar cómo la situación o la negociación nos está afectando. Deben incluir tres elementos: comportamiento o situación ( describe lo que la persona ha hecho o lo que ha ocurrido), sentimientos ( cómo nos afecta) y consecuencias ( cuál ha sido el resultado). Por ejemplo, podemos decir: “ Cuando desechaste mi propuesta inmediatamente, me sentí frustrado, porque parece que no valoras lo que puedo ofrecerte”.

7.- Pausas

Dan a la otra parte tiempo para pensar, seguir hablando o hasta para desahogarse de maneras que pueden resultar informativas para nosotros. Lo que tenemos que hacer es evitar responder después de que parezca que los otros han terminado de hablar hasta que la pausa comience a ser algo incómoda y mantenerla unos segundos más., lo que termina obligando a la otra parte, frecuentemente, a llenar el silencio y continuar hablando.

8.- Resumir

Como en el caso de parafrasear implica mostrar que hemos comprendido lo que nos han intentado decir. La diferencia está en que repetimos las palabras de la otra parte en lugar de emplear las nuestras, para que puedan ver su argumento con mayor claridad y generar confianza. Esta técnica es útil cuando la otra parte ha ofrecido mucha información o una narrativa larga y confusa.

Cuando usamos estas técnicas para convertirnos en un oyente de quinto nivel estimulamos nuestra capacidad para empatizar, nuestra habilidad para encontrar terreno común y las posibilidades de conseguir la colaboración de la otra parte. Laurence Alison en su libro “Rapport” recomienda que los negociadores se hagan las siguientes preguntas:

a).- “¿Estoy siendo honesto o estoy tratando de manipular a la otra persona?”

b).- “¿Estoy mostrando empatía y viendo las cosas desde la perspectiva de la otra persona o me estoy concentrando exclusivamente en mi punto de vista?”

c).- “¿Estoy respetando y reforzando la autonomía de los otros  y su derecho a elegir o estoy tratando de forzarles a hacer lo que yo deseo?”

d).- “¿Estoy escuchando cuidadosamente y reflexionando para poder mostrar una comprensión más profunda y para generar intimidad y conexión?”

Finalmente, los negociadores más eficaces van más allá de la escucha empática y de los otros elementos que sirven para generar sintonía y pasan a hacer afirmaciones y requerimientos constructivos. Cuando hemos trabajado para comprender los intereses, necesidades y perspectivas de la otra parte sin dejarnos llevar por las emociones y juicios y nos hemos asegurado de que son conscientes de ello y confían en que lo hemos hecho, es cuando hemos ganado el derecho a hablar de nuestras propias necesidades, intereses y perspectivas y a hacer requerimientos específicos y proponer soluciones.

Las negociaciones que tienen éxito comienzan con la gestión de nuestras propias emociones, el resto se debe centrar en la otra parte para escuchar bien y mostrar que lo hacemos para construir confianza y poder encontrar soluciones atractivas y aceptables para ambas partes.

miércoles, 6 de marzo de 2024

NUESTRO TRABAJO SOÑADO PUEDE NO EXISTIR, PERO NO PASA NADA



 Winnie Jiang en INSEADKnowledge del pasado 5 de marzo plantea que cualquier persona puede conseguir sentir pasión  y realización en un amplio abanico de carreras.

Durante décadas el mantra “sigue tu pasión” ha sido uno de los consejos más populares relacionados con el desarrollo de carrera. Desde que Steven Jobs pronunció una famosa conferencia a los graduados de la Universidad de Stanford en 2005 en la que recomendaba a los estudiantes que encontrasen lo que amaban, los estudiantes universitarios han sido alentados a buscar carreras que se alineen perfectamente con sus intereses personales. Pero este enfoque puede estar equivocado.

Para muchos de nosotros que no sabemos exactamente lo que queremos hacer la persecución de este encaje perfecto puede conducir a un sentimiento de ansiedad y a quitar tiempo de ir adquiriendo experiencias laborales. Esta expectativa irreal puede también exacerbar las diferencias sociales. En su libro: “The trouble with passion: how searchingfor fulfilment at work fosters inequality”, Erin Ceach argumenta que los estudiantes de entornos poco privilegiados son particularmente vulnerables a los inconvenientes de este consejo ya que no cuentan con el soporte financiero necesario necesario y no tienen el lujo de dedicar tiempo explorando variadas opciones antes de tomar una decisión definitiva y puede hacer que piensen que el tener un buen salario y seguridad laboral no es importante.

El autor, no descartando la necesidad de seguir este principio, recomienda redefinir nuestra perspectiva sobre la pasión y, para ello:

1.- No seguir la pasión, hacer que crezca

Aunque la mayor parte de las personas creen que la pasión viene de encontrar el encaje adecuado, las investigaciones sugieren que ésta no es la ruta para alcanzar realización en un trabajo. De hecho, puede ser más recomendable hacer que nuestra pasión crezca y adoptar, para ello, un patrón mental en el que la pasión es un factor en evolución que puede desarrollarse a lo largo del tiempo.  

Con un patrón mental rígido sobre la pasión nos limitamos a seguir una sola carrera basada en nuestra personalidad, lo cual equivale a tratar de encontrar a la única persona a la que podemos amar en el mundo. Al igual que el amor puede surgir en lugares inesperados y las parejas pueden desarrollar lazos más fuertes con el tiempo, la pasión puede crecer en diversos dominios, por lo que nuestra personalidad no debe actuar como un factor limitante.

A través de la historia se ha podido observar como la mayor parte de los trabajadores han comenzado a ejercer un trabajo o profesión no de acuerdo totalmente con su voluntad o al menos sin el conocimiento completo de lo que les espera. Sus elecciones fruto frecuentemente de la necesidad, responsabilidad o de una forma de serendipia,  en ocasiones han conducido a un rechazo total, en otros casos los profesionales se han convertido en expertos, identificado su propósito y eventualmente se han sentido realizados.

Por tanto, desarrollar pasión por algo es posible y seguramente lo ideal para aquellos que no son capaces de identificar cuál es la suya.

Mantener un patrón mental de crecimiento al comenzar un nuevo trabajo puede facilitar nuevos descubrimientos sobre nuestro potencial y ayudarnos a desarrollar una conexión más profunda con el trabajo. La pasión evoluciona con la intervención de distintos factores, incluyendo el desempeño y la validación externa. Demostrar competencia en una tarea puede alimentar la pasión por la misma y el feedback positivo de los compañeros puede incrementarla aún más. Esto no quiere decir que solo podemos sentir pasión por trabajos hacia los que tengamos una afinidad natural. Un primer encargo muy complicado o un desempeño no todo lo bueno que queremos no señala el final del camino, sino que sirve como recordatorio de que tenemos que esforzarnos más y de la oportunidad de desarrollar nuevas competencias.

Si un trabajo parece demasiado sencillo o no implica retos puede ser una señal de que tenemos que buscar oportunidades más estimulantes para que nuestra pasión florezca. También es posible alimentar la pasión por una línea específica de trabajo identificando los elementos concretos que nos atraen y procurar rediseñar o customizar nuestro trabajo de forma que favorezca el compromiso, la satisfacción, la resiliencia y el éxito. Podemos ir diseñando  de nuestro trabajo identificando aquellas  tareas que llaman nuestra atención e incrementando nuestra implicación en ellas, interactuando más con aquellos de los que podemos aprender y concediéndole un sentido, pensando que es un trabajo del que, por ejemplo, la familia está orgullosa, muestra a nuestros hijos el valor del trabajo duro o crea una experiencia positiva para otras personas.

2.- Escoger dónde hacer que crezca la pasión

La posibilidad de hacer crecer la pasión en cualquier campo no significa que desechemos nuestras preferencias. Si conocemos bien cuál es nuestra posibilidad podemos ajustar mejor las opciones potenciales. Quizás la mejor forma de comenzar es identificando aquello que verdaderamente no nos gusta, ya que al comprender qué es lo que no queremos hacer vamos a poder explorar posibilidades y nos vamos a centrar en carreras que no se alineen con esos aspectos negativos.

Un enfoque práctico consiste en hacer una lista de las actividades que no nos gustan y eliminar las opciones de trabajo que se apoyan mucho en ellas, pero sin ser demasiado rápidos en descartar aquellas sobre las que tenemos nociones preconcebidas sobre sus requerimientos. Por ejemplo un introvertido puede pensar, equivocadamente,  que todos los roles de liderazgo solo se ajustan a los extrovertidos, para una vez asumido este tipo de rol ver que pueden aportar perspectivas y fortalezas únicas al mismo

domingo, 3 de marzo de 2024

ANSIEDAD Y ESTRÉS. CLAVES PARA SU GESTIÓN

 


HBR Press ha publicado recientemente en su serie sobre Inteligencia Emocional: “Managing your anxiety. Emotional Intelligence." El libro está compuesto por diversos capítulos en los que distintos autores nos ayudan a distinguir entre ansiedad y estrés y a abordar estas situaciones en el mundo laboral.

El estrés y la ansiedad están relacionados, pero no son estados similares. Ambos son respuestas normales adaptativas a los desafíos que nos plantea la vida en todos sus ámbitos, y comparten muchos síntomas, como, por ejemplo, la preocupación, dolores abdominales, inquietud, tensión muscular, pensamientos incontrolados, dolores de cabeza o insomnio.  Determinar qué es lo que realmente nos está sucediendo es el primer paso para encontrar alivio y para ello hay que diferenciar entre:

I.- ESTRÉS

Surge normalmente como respuesta ante un desencadenante externo y puede ser agudo (un plazo muy ajustado para entregar un proyecto) o crónico (problemas económicos duraderos). En un mundo ideal la duración de la respuesta de estrés se corresponde con su desencadenante y, una vez éste cesa, el cuerpo retorna a su situación basal.

a).- Estrés agudo

Cuando estamos sometidos a un factor desencadenante nuestro cerebro se ocupa de llenar nuestro cuerpo de hormonas que nos impulsan a reaccionar. La sangre abandona el tracto digestivo para ir a nuestros miembros para que nos podamos mover de forma más eficiente y rápida. Nuestro corazón late con más rapidez y nuestra respiración se acelera ,llevando más oxígeno a la corriente sanguínea.

El estrés surge como un mecanismo de supervivencia, diseñado para ayudarnos a huir o luchar ante factores que pueden suponer una amenaza para nuestras vidas. En la actualidad aunque normalmente las circunstancias de nuestras vidas no son tan amenazantes nuestros cuerpos no son conscientes de la diferencia y, aunque pueda hacer que no nos sintamos bien en el momento , puede sernos de utilidad al motivarnos para que nos mantengamos alerta y actuemos cuando tengamos que hacerlo.

De hecho, la Ley de Yerkes – Dodson propone que niveles moderados de estrés  son óptimos para un desempeño cumbre: se suele conocer este estado como de “flow”, niveles bajos de estrés conducen a un bajo nivel de desempeño y un exceso de estrés a una situación innecesaria de lucha o huida.

b).- Estrés crónico

El estrés se transforma en algo negativo cuando no nos abandona. El estrés crónico puede conducir a distintos problemas de salud físicos y mentales, como hipertensión, problemas digestivos, ansiedad, depresión e insomnio.

El primer paso para intentar que nuestro cuerpo retorne a su estado basal consiste en hacer una pausa, procurando alejarnos algo de la situación y reconociendo que nuestro cuerpo y nuestra mente están en un estado de angustia y aflicción. Desde esta consciencia podemos empezar a responder más adecuadamente a la situación y mostrarnos más compasivos con nosotros mismos.

II.- ANSIEDAD

Mientras la respuesta de lucha – huida es la característica que define al estrés, la ansiedad tiene múltiples componentes, incluyendo el pensamiento en exceso. La principal distinción es que la ansiedad, al contrario que el estrés, es desencadenada, con frecuencia, internamente por un exceso de pensamientos, como juicios sobre el pasado o preocupaciones sobre el futuro.

Como el estrés la ansiedad puede ser útil en determinados escenarios, es un derivado de lo que el psicólogo Stephen Porges llama. “ nuestro imperativo biológico hacia la seguridad”. La incomodidad que nos produce está diseñada para alertarnos sobre algo, para que nos podamos proteger.

Luana Marques, presidenta de la Asociación Americana de la Depresión y Ansiedad, mantiene que: “Aunque la ansiedad nos resulte incómoda, puede indicarnos que algo no está funcionando. Por ejemplo, si no tuviésemos receptores para el dolor y tocamos una superficie ardiendo, nos quemaríamos. La ansiedad tienen este mismo factor protector que nos dice que debemos hacer algo de forma diferente.”

Si escuchamos a nuestra ansiedad, en lugar de intentar acallarla, nos estamos ofreciendo una oportunidad para romper el círculo vicioso en el que estamos inmersos. Para ello debemos preguntarnos: ¿Qué está pasando?, ¿Existe una razón para que me sienta sí? y ¿Qué puedo hacer para solucionarlo?.

Evidentemente es complicado hacerlo. En las garras de la ansiedad y hasta del estrés, el lóbulo frontal del cerebro, responsable del control cognitivo, se desconecta, lo que implica que somos menos capaces de pensar razonablemente y de hacer cosas como planificar, organizar, pensar en el futuro y controlar nuestros impulsos. En lugar de eso, la parte más primaria de nuestro cerebro, la amígdala, toma el control. Los expertos llaman a esta situación: “secuestro amigdalar”.

Si no se actúa cuando aparecen tanto el estrés como la ansiedad pueden desembocar en problemas mentales severos. Globalmente los desórdenes ligados a la ansiedad constituyen el mayor problema de salud mental, afectando a una de cada 13 personas.

El criterio básico para determinar si el estés o la ansiedad se han convertido en un problema es analizar si han comenzado a afectar negativamente distintos dominios de nuestras vidas, tales como el trabajo o las situaciones sociales.

La ansiedad existe a diferentes niveles y de distintas formas en cada uno de nosotros dependiendo de nuestra química cerebral, genética, antecedentes, entornos, relaciones sociales, etc. Se convierte en un problema cuando nos parece que se ha transformado en inmanejable, lo cual significa cosas diferentes para cada persona.

Sea de forma independiente o con la ayuda de un terapeuta la clave para gestionar la ansiedad está en aprender a identificarla, a entenderla y a responder ante ella con autocompasión. Charlotte Lieberman propone las siguientes prácticas, basadas en investigaciones, que pueden ayudarnos a manejar mejor la ansiedad, independientemente de lo que signifique para nosotros:

1.- Identificar y conocer nuestra ansiedad

Cuando interpretamos nuestras propias emociones dolorosas como una amenaza, ante la que debemos huir o luchar, nos convertimos en el enemigo. Por lo que en lugar de trabajar contra nosotros mismos e intentar huir o resistir ante los sentimientos negativos debemos procurar recibirlos y reconocerlos.

Investigaciones muestran que técnicas de mindfulness como las de control de la respiración pueden reducir la ansiedad y mejorar la cognición, nos ayudan a conectar con la zona del cerebro responsable de la consciencia, concentración y toma de decisiones ( la corteza prefrontal) y nos ayudan a entrar en un estado más calmado y centrado. De esta forma podemos pensar con mayor claridad y tomar decisiones mejores y más reflexionadas, en lugar de apoyarnos en la parte de nuestro cerebro que considera la ansiedad como una amenaza ( la amígdala).

Una técnica recomendada por la autora cuando sintamos que la ansiedad nos está golpeando consiste en hacer una pausa y realizar el siguiente ciclo de respiración: inhalar durante cuatro segundos, exhalar cuatro segundos  contener la respiración otros cuatro segundos. Esta técnica es una forma eficaz y rápida para calmar al sistema nervioso, al engañar a nuestra mente para que piense que nuestro cuerpo está relajado, Una vez que nos hemos relajado podemos imaginar que abrimos nuestra puerta principal y decimos: “Hola ansiedad, gracias por venir pero no estoy libre ahora”.

El objetivo es ir suavemente creando una distancia entre nosotros, nuestros pensamientos y nuestras emociones. Ubicar dónde residen en nuestro cuerpo los sentimientos incómodos también ayuda, por ejemplo identificando si es una sensación de angustia en el pecho o molestias en el estómago. Simplemente tenemos que identificarlo e intentar alejarnos de nuestra incomodidad, para intentar relacionarnos con ella de una forma más clara, ganando el alivio de la perspectiva para interpretar que estamos inmersos en una desagradable experiencia pero que es solo eso, esto no soy yo.

2.- Elegir un ancla

Las rutinas nos ayudan a disminuir los sentimientos generales de  ansiedad y con frecuencia son antídotos eficaces para aquellos que padecen desórdenes mentales más severos. Repetir lo mismo a intervalos regulares transmite a nuestras mentes que estamos seguros.

Independientemente de la rutina que seleccionemos debemos convertirla en un compromiso formal.

3.- Reformular la autodisciplina como una forma de amabilidad

Para las personas que tienen ansiedad el auto cuidado y la disciplina que conlleva puede ser una fuente importante de estrés. La meditación y el yoga son consideradas por la autora como “disciplinas de apoyo”. Centrarnos en la respiración y suavemente liberarnos de las distracciones  cuando surgen, requiere tanto amabilidad como disciplina. Si la meditación no nos resulta de utilidad existen otras muchas formas de mostrarnos “amables” con nosotros mismos y sintonizar con el momento presente, como probar nuevos hobbies, como hacer ejercicio, dibujar o escuchar música, por ejemplo, que sirven para reducir la ansiedad y regular las emociones. La clave está en encontrar que es lo que nos sirve a nosotros y hacerlo.

4.- Visualizar el cambio positivo

Inmersos en la ansiedad tener  la motivación para hacer algo puede ser complicado. Podemos intentar conectar con el sentimiento positivo que va a resultar de realizar la acción que nos parece difícil, ya sea ir a correr o levantarnos por la mañana. Simplemente el hecho de imaginar el éxito está correlacionado con la motivación  y el logro de metas.

Mientras nos imaginamos lo bien que nos vamos a sentir debemos procurar animarnos a nosotros mismos como lo haríamos a un buen amigo. Existen numerosas investigaciones recientes que demuestran los beneficios del “autodistanciamiento”, al que los investigadores comparan con la “experiencia de buscar el consejo de un amigo ante un problema complicado”. En lugar de encontrarnos inmersos en el doloroso y con frecuencia paralizante sentimiento de ansiedad, podemos momentáneamente visualizarnos ofreciendo ayuda a un buen amigo.

 

miércoles, 28 de febrero de 2024

CÓMO ABORDAR FEEDBACK COMPLICADO

 


Lisa Kohn en el blog Thoughtful Leaders del pasado 22 de febrero plantea que con frecuencia mantenemos las conversaciones con las personas que no debemos porque tememos miedo a enfrentarnos a conversaciones complicadas con determinados miembros de nuestros equipos. Comentarios en los pasillos o en la máquina de café o tras una reunión pero evitando abordar las conversaciones que pueden ser necesarias.

Los miembros de los equipos tienden a evitar la confrontación en relación con los comportamientos y actitudes que pueden molestar y como consecuencia estas conductas y actitudes siguen produciéndose. Los miembros del equipo tienen miedo a hablar y decir lo que piensan, con lo que los equipos y la organización sufren. Especialmente cuando es un equipo de liderazgo. Estos comportamientos destructivos y malas actitudes se extienden e infectan a los profesionales y a la cultura de la organización.

Para evitar que esto ocurra la autora propone:

1.- Mantener conversaciones constructivas a nivel individual, no con todo el equipo

Salvo que el comportamiento afecte a todo el equipo es mejor ofrecer feedback constructivo en conversaciones individuales. De esta forma el receptor del feedback estará más receptivo y no se sentirá expuesto o juzgado.

2. Asegurarnos de que es el momento correcto para compartir el feedback

La mejor forma de comenzar una conversación de feedback consiste en preguntar a la persona si se siente dispuesto a mantener una conversación de este tipo. Aunque no podemos dejar que una sesión necesaria se posponga indefinidamente si no es un buen momento o el profesional no está abierto a escuchar la conversación, si se mantiene, no va a ser eficaz o va a empeorar la situación.

3.- Comenzar con una conexión positiva

Kohn comenta que cuando tiene que ofrecer feedback complicado a una persona comienza, para intentar buscar una actitud más receptiva, diciendo que está de su lado y que está compartiendo lo que va a decir con la esperanza de ayudar a que las cosas funcionen mejor y que se dirige a ella con las mejores intenciones, para pasar luego a preguntar si confían en ella y si la respuesta es afirmativa comenzar la conversación.

4.- Centrarnos en el comportamiento y en el impacto

El feedback eficaz debe centrarse en comportamientos, en lo que realmente se ha dicho y hecho,  y no en interpretaciones. Es más útil decir “me has interrumpido” o “colgaste el teléfono y me dejaste con la palabra en la boca” que decir: “fuiste maleducado”. También sirve  el ayudar a que el otro sea consciente del impacto de lo que dijo o hizo o cómo lo dijo. Es muy importante que nos responsabilicemos del impacto que podemos tener sobre los demás.

 

domingo, 25 de febrero de 2024

¿QUÉ HACER CON UN INMADURO EN EL TRABAJO?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que según una encuesta de CareerBuilder tres de cada cuatro empleados han observado algún tipo de comportamiento infantil e inmaduro entre sus compañeros de trabajo. Los comportamientos más frecuentes recogidos en la encuesta son: lloriqueos, enojos y enfados mostrados a través de hacer pucheros, chismorreos y acusaciones, gastar bromas infantiles, poner caras raras y reírse a las espaldas de los compañeros, comenzar un rumor, abandonar con violencia una habitación, comenzar una rabieta, formar camarillas o negarse a compartir los recursos con los demás.

M.C. White sugiere que existen dos razones por las que este tipo de comportamientos se ha incrementado en las organizaciones:

a).- Los empleados trabajan muchas horas y, en ocasiones, cuando esto ocurre necesitan desahogarse.

b).- la influencia de los millennials en los entornos de trabajo ha podido hacer que decaiga el nivel de madurez.

Los empleados inmaduros suponen un problema para los jefes, pero si su conducta no se controla tendrá un efecto considerable en los niveles más bajos de la organización. Cualquier comportamiento poco profesional, incluyendo los infantiles, va a tener un impacto negativo en la productividad y reputación de la organización.

Los comportamientos inmaduros no solo son malos para la organización, también lo son para el profesional. M. Tarpey sugiere que entre las conductas infantiles que tienen un impacto negativo e las posibilidades de promoción de los empleados destacan;

1.- Quejas, lloriqueos y otros comportamientos negativos.

2.- Utilización de lenguaje vulgar.

3.- Difusión de rumores y cotilleos.

4.- Comportamiento chapuza, desaliño, desorden.

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para intentar frenar este tipo de conductas:

PRIMER PASO: NO FOMENTAR LA INMADUREZ

Lo primero que el líder debe hacer es observar su propio comportamiento para verificar que no emplea este tipo de comportamientos, ya que tiene que ser un ejemplo de madurez, porque los empleados tienden a imitar la conducta de sus líderes.

Hay que revisar las políticas y prácticas para evitar aquellas que puedan fomentar comportamientos infantiles. W . Hauck recomienda no caer en:

a).- Políticas que reflejen la falta de confianza. La mayor parte de los empleadores establecen políticas de personal que mandan el mensaje subliminal de que: “no podemos confiar en que hagas lo correcto por lo que debemos controlar tu comportamiento”. Estas políticas, especialmente las más restrictivas, en ocasiones producen el efecto indeseado y fomentan el que los empleados se comporten de forma más infantil.

b).- Permitir conductas infantiles. Algunos directivos tienen dificultades para mantener conversaciones difíciles por lo que las evitan. Pero la incapacidad de éstos  de afrontar los comportamientos inmaduros e infantiles transmite el mensaje a los profesionales de que éstos son correctos y por tanto aceptables. Sin feedback “los niños” van a repetir los comportamientos indeseados. Más aún, ignorar el problema puede o promover que otros se comporten de manera infantil o que se desmoralicen. Los directivos deben actuar como adultos y mantener las conversaciones complicadas sobre el tema cuando sean necesarias.

c).- Mantener las tradiciones. Todos hemos sido tratados durante nuestro periodo escolar como lo que W. Hauck llama “víctimas infantiles”, por lo que muchos mantenemos esta tradición al llegar a la edad adulta. El problema de las “víctimas infantiles” es que carecen de la libertad de elección. Los estudiantes no pueden, normalmente , elegir lo que estudian y no suelen saber las razones por las que lo hacen. Esta ausencia de libertad ocasiona una sensación de victimismo en la mayor parte de las personas. Todos deseamos poder hacer elecciones y sentir que tenemos control sobre nuestras vidas. Necesitamos tener libertad, dentro de unos límites. Desafortunadamente políticas de gestión muy estrictas que ignoran cualquier posibilidad de elección por parte de los empleados , pueden fomentar las conductas infantiles como respuesta.

SEGUNDO PASO: IDENTIFICAR EL TIPO DE COMPORTAMIENTO INFANTIL QUE OBSERVAMOS

De esta forma podremos  clasificarlo y entender al empleado y a sus motivaciones mejor  e identificar la mejor manera de abordarle. Las investigaciones de Lynn Taylor le han permitido clasificar los comportamientos infantiles en el trabajo más frecuentes en 6 categorías.

1.- Orientado hacia sí mismo. Estos comportamientos sugieren que el profesional desea que la atención esté constantemente sobre él. Igual que un bebé que reclama continuamente la atención de todos. El concepto de miembro de un equipo no existe para él que normalmente no va  a estar dispuesto a hacer algún sacrificio por el bien de un compañero o del equipo. Todo va a girar siempre alrededor de él, desde su perspectiva.

2.- Cabezota. Las ideas y soluciones siempre tienen que ser las suyas, por lo que no escucha a los demás. Taylor señala que este tipo de profesional no va a aceptar bien un feedback negativo y no va a escuchar de forma receptiva.

3.- Excesivamente demandante.  Se muestra demasiado  exigente. Cuando sus demandas no están siendo satisfechas, por lo que consumen mucho tiempo de sus compañeros y jefes.

4.- Disruptivo. No deja que nadie complete una tarea o conversación sin interrumpirla y meterse en medio. Todo debe ser cuando él quiere ya que es incapaz de empatizar.

5.- Impulsivo. Actúa sin pensar en las consecuencias, generando con frecuencia problemas tanto a sí mismos como a los demás.

6.- Propenso a las rabietas. No sabe cómo controlar sus emociones.

TERCER PASO: RESPONDER A ESTAS 6 PREGUNTAS ANTES DE ACTUAR

a).- ¿Encaja el comportamiento en la cultura de la organización? Algunas culturas muestran una elevada tolerancia hacia determinados comportamientos infantiles.

b).- ¿Solo me molesta a mí? ¿Es un problema habitual?, ¿Interfiere en el trabajo?, ¿Molesta a los demás? Si solo nos molesta a nosotros y el comportamiento no es peligroso puede resultar prudente ignorarlo y buscar formas de neutralizarlo sutilmente.

c).- ¿Podemos abordar el problema nosotros? Esta debe ser la primera opción antes de plantearlo en niveles superiores.

d).- ¿Es un comportamiento disruptivo? Si lo es debemos actuar y para ello debemos comenzar por documentar bien todo lo que observamos: conducta, momento, lugar, fecha y duración, nombres de los presentes, quejas recibidas y el impacto que hemos observado que el comportamiento tiene sobre los demás y sobre la productividad.

e).- ¿El comportamiento se puede considerar acoso o bullying? En caso afirmativo actuar con rapidez, de forma clara y firme. Hay que neutralizar estas conductas inmediatamente una vez detectadas.

f).- ¿Puede ayudarme alguien? Buscar ayuda es necesario si no se sabe bien cómo intervenir. Comentar la situación observada con un compañero de confianza o imparcial o con un profesional que nos pueda ofrecer perspectivas útiles.

CUARTO PASO: ACTUAR, EL MÉTODO DE LOS 10 PASOS

1.- Responder inmediatamente si pensamos que debemos actuar en el momento. En ocasiones puede ser recomendable esperar a hablar en privado con el empleado que se está comportando de forma infantil, pero otras veces la ofensa puede ser tan disruptiva que requiere una respuesta inmediata por nuestra parte. Si hay que actuar hay que ser claro, breve  y sin emitir juicios. Si tenemos suerte el comportamiento se interrumpirá pero aunque no lo haga el resto de miembros del equipo habrán captado el mensaje de que los comportamientos infantiles no son aceptables.

2.- Mantener una reunión personal con el empleado. Escoger un lugar privado y una hora del día en que no vamos a ser interrumpidos. Si el empleado estaba enojado cuando se comportó de forma infantil, esperar a que se calme.

3.- Identificar y describir el comportamiento infantil inaceptable que hemos observado. Debemos atenernos a los hechos, sin ningún tipo de juicios y evitando emplear palabras como infantil, inmaduro o rabieta, por ejemplo.

4.- Explicar las razones por las que el comportamiento supone un problema para la organización. Por ejemplo comentando que tiene efectos negativos sobre la calidad o la productividad.

5.- Pedir la opinión del empleado. En ocasiones su conducta puede estar motivada por buenas intenciones, como por ejemplo por pensar que una broma puede ayudar a incrementar la moral del equipo. Puede pensar que su comportamiento es inofensivo, especialmente si no le han llamado la atención antes. Discutir sobre su punto de vista hasta que sea consciente de que no es adecuado su comportamiento.

6.- Ofrecer ejemplos del comportamiento maduro que se espera ver en la organización. Describir la conducta infantil que no va  a ser tolerada.

7.- Pedir al empleado que facilite sugerencias sobre cómo solucionar el problema. Por ejemplo pedir que proponga formas mejores de expresar su enfado o frustración, Intentar llegar a un acuerdo sobre un plan de acción.

8.- Establecer nuestras expectativas específicas. Si más de un profesional se comporta de esta forma convocar una reunión para hablar sobre el tema. Reducir las posibilidades de que surjan más comportamientos inmaduros en la organización  por medio de la creación, formación y el establecimiento de estándares de conducta consistentes.

9.- Comentar al empleado lo que va a pasar a partir de ese momento. El empleado inmaduro va a requerir una monitorización más severa y una supervisión más cercana para conseguir que actúe de forma apropiada.  Hay que decir al empleado que su comportamiento debe parar y cómo vamos a verificar que eso ocurre.

10.- Realizar el seguimiento con el empleado. Discutiendo periódicamente su progreso.