domingo, 21 de mayo de 2017

JUICIO Y VISIÓN. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER V


Timothy R. Clark, en su libro Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”,  plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad  y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, como hemos visto en entradas anteriores,  es la infraestructura la competencia es la superestructura. Tras analizar las dos primeras competencias: aprendizaje y cambio tenemos que:

EL TERCER PILAR DE LA COMPETENCIA ES EL JUICIO. En la actualidad el ecosistema del mundo de las organizaciones va más allá de las barreras tradicionales de los mercados locales, la competencia directa y los clientes habituales. Los líderes necesitan ampliar su cisión y apoyarse en su juicio para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.  Pero muchos líderes todavía  las toman sin considerar los altos riegos de apoyarse en datos escasos, información anecdótica y evidencia trivial cuando  en realidad cuentan con una gran cantidad de información disponible. Los líderes para evitar caer en esta situación deben hacerse, entre otras,  las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo estoy estudiando el mercado?

b).- ¿Cómo estoy analizando la competencia?

c).- ¿Cómo estoy detectando las señales tempranas de oportunidades y de riesgos posibles?

d).- ¿Cuento con un marco integrado para ayudarnos a recoger, agregar e interpretar información de diversas fuentes que pueden tener importancia para la posición competitiva de mi organización?

El psicólogo de Harvard, Howard Gardner, argumenta que los líderes necesitan mentes capaces de sintetizar para detectar las conexiones entre fragmentos de conocimiento. Al incrementarse la rapidez de los cambios los líderes deben ser capaces de detectar las primeras señales de cambio, de anticiparse a los movimientos del mercado, de calcular las disrupciones potenciales y de prepararse para su llegada.

Al final todo va a depender del juicio. El autor lo define como el filtrado, organización y conexión de la información, de la lógica de los valores y de los objetivos. Consiste en pensar sobres las diferentes vías de acción y en las consecuencias. Tenemos pues, que influyen: la información, la lógica, los valores, los objetivos, la experiencia y las posibles consecuencias de nuestra decisión.

Los investigadores llaman pensamiento sistémico a la capacidad de ver todas las piezas y partes que van a influir en una decisión. Algunas personas tienen un don natural para contemplar un sistema complejo y dinámico de forma holística, considerando la interacción entre sus partes y de pensar en las distintas alternativas de acción.

El principio básico es que una mayor complejidad va a implicar una mayor ambigüedad. Independientemente de lo complicado que vaya a resultar el sintetizar y seleccionar la información y el ejercitar nuestro juicio existen cuatro criterios fundamentales que tenemos que tener en cuenta:

1.- El valor que va a resultar de esta línea de acción.

2.- Los costes de seguir este camino.   
         
3.- El tiempo requerido para llevarlo a cabo.

4.- Los riesgos derivados de esa línea de acción.

Algunas veces contaremos con datos cuantitativos y en otras ocasiones no dispondremos de ellos, pero si los tenemos no debemos olvidar que los datos pueden señalar la respuesta pero que somos nosotros quienes tenemos que tomar la decisión. El juicio con el que vamos a decidir es una combinación de datos, lógica, intuición e inspiración.

El juicio se ocupa de interpretar lo que todavía no es obvio. Una forma de contemplar las situaciones es hacerlo clasificándolas  en tres categorías de desafíos adaptativos que nos harán que las consideremos como:

a).- Una oportunidad. Es un reto adaptativo que nos ofrece un beneficio potencial, tanto a nosotros, a nuestro equipo o a nuestra organización, y que no supone riesgo de posibles daños. Ante ella debemos responder interpretando las fuerzas probablemente emergentes y sus posibles impactos. Aparece de dos formas:

1.- Distante y en una nebulosa, por lo que es poco clara y esconde sus ganancias potenciales por lo que supone un riesgo para el líder para responder pronto ya que los resultados parecen inciertos al estar contemplando posibilidades sin contar con datos que las avalen. Como consecuencia responder ante ella puede ser una locura o un acierto.

La mayor parte de las oportunidades son de este tipo. La distancia oculta las posibles recompensas, pero algunas personas son capaces de verlas y las aprovechan. Cuando una competencia se convierte en visible para todos los competidores las potenciales ventajas disminuyen o se pierden.

2.- Cercana y clara.

b).- Una amenaza puede producir daños potenciales y ningún supuesto beneficio. Ante ella debemos responder reaccionando ante el inminente peligro.

c).- Una crisis supone una posibilidad de cierto daño y la obligación de confrontar la realidad y aceptar que nos enfrentamos a una crisis.

Es frecuente que algunos retos adaptativos sigan un patrón en el que comienzan como una oportunidad, se convierten en amenazas y finalmente propician la aparición de crisis. Otro segundo patrón es aquel en el que una oportunidad surge fugazmente y luego desaparece y se pierde para siempre. Finalmente un reto adaptativo puede aparecer repentinamente como una amenaza o hasta una crisis  sin señales previas que nos pongan en guardia.

Otro aspecto que juega un papel importante en el resultado de nuestros juicios es el del tiempo. Las jugadas brillantes se basan en estar programadas para ejecutarse en el momento adecuado. No debemos olvidar el siguiente principio: los problemas que no resolvamos de forma proactiva deberemos solucionarlos de forma defensiva.

Cuando los líderes toman una decisión lo importante no sólo el contenido sino el momento en que se adopta, que en ocasiones puede ser el factor determinante para el éxito. No debemos olvidar que además de la decisión sobre el contenido tenemos dos posibilidades de equivocarnos: actuar demasiado pronto o hacerlo demasiado tarde. Los líderes, por tanto, deben valorar cuál es el momento oportuno y considerar los siguientes factores: la claridad, la urgencia, el tiempo de respuesta, las opciones disponibles y el margen de error con que cuentan respondiendo a las siguientes preguntas:

1.- ¿El reto al que se está respondiendo está claramente definido? En ocasiones los líderes retrasan la respuesta o no responden a las oportunidades porque no consiguen verlas con claridad y no se quieren arriesgar a tener que enfrentarse a la incertidumbre. Es más fácil comprometerse más tarde con una realidad que comprometerse antes con algo que es sólo una posibilidad.

2.- ¿Con qué nivel de urgencia debe responder la organización? La urgencia se suele basar en tener una visión muy clara, si no se tiene la urgencia se considerará de baja intensidad.

3.- ¿Cuánto tiempo tenemos para responder? La procrastinación es una opción legítima pero debemos asegurarnos de utilizarla para conseguir ventajas.

4.- ¿Qué opciones tenemos a nuestra disposición? Si disponemos de algún tiempo podremos valorar una variedad de alternativas  disponibles. Si existe una amenaza al contar con menos tiempo podremos analizar menos posibilidades y en el caso de enfrentarnos ante una crisis en muchas ocasiones el líder sólo tendrá una opción ante la falta de tiempo y necesidad de una respuesta rápida.

5.- ¿Cuál es nuestro margen de error?          

Un aspecto en el que el líder tienen que demostrar su buen juicio es en el de seleccionar y desarrollar a a sus colaboradores. Maquiavelo escribió: “El primer método para valorar la inteligencia de un mandatario es mirar a las personas que le rodean”. Nuestro equipo refleja nuestro juicio, por lo que tenemos que tener en cuenta las reflexiones de Antoine de Saint- Exupèry en “El principito”: “Para los hombres vanos los demás son admiradores”. Los líderes deben ser conscientes, también, de que deben delegar todo lo que puedan mientras manejan de forma prudente el riesgo. Compartimos el trabajo con los demás por dos razones que son:

a).- Recibir la ayuda necesaria. Multiplicando nuestras fuerzas al incrementarse la contribución total.
b).- Ayudar a los demás a desarrollarse.

La delegación adecuada implica facilitar la dirección, la formación, la visión y el estímulo en primer lugar y posteriormente la responsabilidad y la evaluación.

Si queremos, como líderes, mejorar nuestro juicio y eficiencia a la hora de ayudar al desempeño y progreso de los demás debemos tener dos factores en mente:

1.- La afiliación entendida como nuestra habilidad para establecer y mantener fuertes relaciones con otros.

2.- La responsabilidad que implica que hacemos a los demás responsables de las tareas que les delegamos.

Las combinaciones entre ambos originan cuatro patrones frecuentemente observables en el comportamiento de los líderes de los que tres son disfuncionales y reflejan poco juicio por parte de éstos. Estos son:

a).- El “compadre”. Se caracteriza por su alta afiliación y baja exigencia de responsabilidad porque quiere caer bien a todos y piensa erróneamente que si pide responsabilidades va a arruinar las relaciones. Con el tiempo este patrón crea resentimiento en  los colaboradores de alto desempeño. Los profesionales empiezan a creer que no les deben pedir ninguna responsabilidad y se ofenden si se las piden.

b). -  El “ausente”. Combina la baja afiliación con la baja responsabilidad. La actitud del líder es “no estoy y no me importa”. Delega pero no se preocupa por lo que pueda ocurrir. Los profesionales responsables encuentran muy difícil trabajar con un líder de estas características.

c).- El “micromanager”. Es el líder que no quiere delegar ni desarrollar a sus colaboradores. Se caracteriza por la baja afiliación y alta responsabilidad. Ocurre cuando no confiamos en que la otra persona sea capaz de realizar el trabajo. Demuestra inseguridad cuando se encuentra con profesionales altamente cualificados y responsables.

d).- El “desarrollador”. Es una combinación de alta afiliación y responsabilidad  que le lleva a l líder a mantener una buena relación con sus colaboradores al tiempo que procura que desarrollen todo su potencial.

EL CUARTO Y ÚLTIMO PILAR DE LA COMPETENCIA ES LA VISIÓN. Lo que implica ser capaz de visualizar lo que no existe, de ver lo que los demás no pueden ver y de ser conscientes de las posibilidades que existen no sólo en nosotros sino en los demás. Una visión es un retrato del futuro, algo que nos da vida. Nos ofrece la energía mental, espiritual y física que nos va a impulsar hacia delante.

La visión apunta al futuro y no es un sueño, por lo que nos tenemos que preguntar: ¿Realmente quiero conseguirlo? y ¿Estoy dispuesto a luchar por alcanzarlo?

La visión tiene que ser sencilla y tiene tres funciones:

1.- Educar.

2.- Motivar.

3.- Coordinar




domingo, 14 de mayo de 2017

PREPARACIÓN. LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN II


Simon Horton,  en The leader´sguide to negotiation. How to use soft skills to get hard results” publicado por Financial Times, que estamos comentando, plantea que la mayor parte de los grandes negociadores consideran que el 75% de su éxito radica en una buena preparación de la negociación.

Todos podemos caer seducidos por la complacencia y creer que cómo hemos negociado diversos acuerdos previamente nuestras habilidades naturales o nuestra experiencia van a facilitar el que podamos manejar a la otra parte sin dificultades. Esta es una receta para el fracaso y para el lamento posterior.

Por tanto, debemos pensar en el grado de rigor con que nos tenemos que preparar y que aspectos tiene que abarcar el proceso. Éste debe comenzar por responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuál es nuestra meta principal?

2.- ¿Qué es lo que realmente vamos a intentar conseguir a través de un acuerdo?

3.- ¿Por qué queremos conseguirlo?

4.- ¿Cómo encaja esta negociación en un marco global?

Los intereses y las posiciones no son mutuamente exclusivos pero debemos comenzar teniendo en cuenta la perspectiva más amplia para ir posteriormente a los detalles. Tenemos que tener en cuenta que normalmente existirá una amplia variedad de resultados con los que nos sentiríamos felices por lo que debemos seleccionar cuál sería el ideal.

Muchos negociadores no alcanzan el mejor acuerdo que tienen a su disposición porque no lo piden, por lo que siempre tenemos que hablar con la otra parte y mostrarnos ambiciosos y optimistas ya que distintas investigaciones han demostrado que aquellos que inician las negociaciones con las mayores aspiraciones obtienen los mejores resultados.

Nuestras peticiones deben estar justificadas y para ello debemos considerar cuál es la más elevada que podemos pedir sin perder nuestra credibilidad y cómo la vamos a defender con argumentos sólidos.

Cuanto más claro tengamos el resultado que deseamos obtener mayores posibilidades tendremos de alcanzarlo. Esto significa que es importante que entremos en detalles ya que las negociaciones rara vez son unidimensionales, casi siempre son complejas e identificar los detalles de cada una de las diferentes variables que van a intervenir nos va a dar un mayor poder. Tenemos que conocer cuál es nuestro resultado preferente para cada una de estas variables y también el mínimo que estaríamos dispuestos a aceptar con respecto a ellas.

Posteriormente tenemos que priorizar ya que al hacerlo estaremos asegurándonos de que conseguimos aquello que es más importante para nosotros. La forma más sencilla que tenemos para categorizar nuestras variables es tener en cuenta lo que:

a).- Debemos conseguir.

b).- Sería agradable tener.

c).- No nos preocupa no lograr.

Para evaluar nuestro mejor resultado y la mejor ruta para lograrlo deberemos investigar sobre la situación para lo que tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

1..- ¿Qué tipo de investigación tengo que llevar a cabo?

2.- ¿Qué presunciones están involucradas?

3.- ¿Cómo puedo verificarlas?

Una vez que tenemos claro cuáles son nuestros objetivos debemos ver las cosas de la forma en que la parte contraria las ve. De esta forma podremos comprender mejor su punto de vista y podremos hacernos las mismas preguntas en relación con su resultado esperado que nos hemos hecho a nosotros.

Por tanto, debemos investigar y averiguar cuál es su situación, cuáles son sus limitaciones, sus aspiraciones a largo plazo, las reglas de su organización, su política interna, sus sentimientos personales, fortalezas y debilidades, sus tendencias de mercado y sus competidores.

Tenemos, también, que procurar conocer cómo nos ven y cómo consideran nuestras fortalezas y debilidades e intentar averiguar los aspectos complicados que nos van a plantear para poder preparar nuestras respuestas. Asimismo debemos reflexionar sobre cuáles son sus expectativas a largo plazo para de esta forma poder crear el mayor valor posible para ambas partes.

Una vez que hemos llegado a conocer nuestros intereses y los suyos éstos se tienen que convertir en nuestro punto de referencia para diseñar cualquier acuerdo. Horton, en este punto, recomienda:

a).- Investigar todo lo posible sobre la situación del contrario utilizando todas las fuentes disponibles.

b).- Procurar ponernos en su lugar y analizar cómo se puede interpretar el acuerdo desde su perspectiva.

c).- ¿Qué es lo que realmente les motiva y mueve?

d).- ¿Cómo podemos inspirarles?

e).- Cuál sería el resultado ideal para ellos?

f).- ¿Cómo priorizan las distintas variables?

g).- ¿Cuáles son las posibilidades de negociar?

h).- ¿Cuál  es el mínimo que pueden aceptar?

i).- ¿Qué aspectos de su cultura debo conocer y qué  impacto pueden tener en la negociación?

Normalmente no priorizaremos los resultados deseados de la misma forma que la otra parte, lo que nos va a dejar un margen de maniobra y una oportunidad de llegar a un acuerdo. Podremos conceder algo que tiene un nivel de prioridad bajo para nosotros pero alto para ellos con lo que ambas partes quedarán satisfechas.

Otro factor que tenemos que tener en cuenta en la preparación de la negociación es que en la mesa de negociación suele haber más de una persona en la parte contraria y que otras van a verse afectadas por las decisiones tomadas. Si existe más de un negociador será parte de un equipo y cada miembro del mismo puede tener una agenda distinta, algunos estarán dispuestos a llegar a un acuerdo negociado y otros no. Para solucionar esta situación hay que facilitar que la otra parte pueda negociar previamente entre sí antes de que nos reunamos con ellos. Lo mismo debemos hacer con nuestro equipo para asegurarnos que todas las facciones que lo componen actúan al unísono.

Por otro lado, las diferencias en la agenda del equipo contrario pueden crear una situación que nos ofrezca más oportunidades para alcanzar un acuerdo ya que no son una unidad indivisible. Para entender la verdadera dinámica de un acuerdo tenemos que identificar a todos los posibles afectados por el mismo: quién puede tener impacto sobre el acuerdo y quién puede ser impactado por el mismo. Posteriormente seleccionar de entre ellos  a los decisores clave y a los que ejercen mayor  influencia e intentar averiguar cuáles son las relaciones entre ellos. Cuando Mahatma Gandhi negociaba con el Rajá aspectos sobre el gobierno de India antes de cada reunión preparaba una mesa en la que asignaba un sitio a cada uno de los principales asistentes. Luego ocupaba cada una de las sillas reservadas y se imaginaba en cada ocasión que era el delegado que iba a ocupar ese lugar e intentaba contemplar la mesa desde  su perspectiva: se preguntaba qué era lo que éste querría que pasase y lo que no querría que ocurriese, así como lo que podría pensar del resto de los negociadores. De esta forma procuraba captar las fuerzas reales que operaban en la mesa de negociación y reflexionar sobre cómo las podía equilibrar para su interés.

David Lax y James Sebenius han desarrollado un enfoque para abordar las complejas situaciones en las que  intervienen numerosas partes al que llaman “negociando hacia atrás” , que recogen en su libro "3-D Negotiation”. Su consejo consiste en hacer un mapa con todas las personas involucradas e identificar a la persona clave a la que tenemos que convencer para obtener el resultado que deseamos. Posteriormente deberemos trabajar “hacia atrás” y preguntarnos qué tenemos que hacer para conseguir su apoyo y seleccionar todos los potenciales aliados y negociadores con influencia y hacer lo mismo con ellos identificando cuáles son sus metas . Seguir haciéndolo hasta que tengamos perfilada nuestra estrategia. Al final de este proceso contaremos con un mapa del camino con el que navegar.

Otra fase de la preparación consiste en prepararnos nosotros para asegurarnos de que nuestros pensamientos son lo más lógicos posible y con esta finalidad Max Bazerman y Margaret Neale, tras realizar diversas investigaciones sobre el tema, proponen en su libro “Negotiating Rationally” la realización de una “auditoría de nuestro juicio”. Para ello debemos:

1.- Ser muy honestos con nosotros mismos.

2.- Analizar nuestras historias y datos desde distintos ángulos o fuentes.

3.- Preguntarnos si pueden estar equivocados.

4.- Buscar las preguntas, experimentos o evidencias que pueden probar que son correctos o incorrectos.

5.- Pedir la opinión de otros que pensamos que pueden estar en desacuerdo con nosotros.

6.- Tener en cuenta la perspectiva de la otra parte y ver a qué conclusiones podemos llegar desde su punto de vista.

7.- Trabajar con la creencia de que estas reflexiones son acertadas pero que pueden estar equivocadas y debemos planificar el escenario en ese caso.

Una vez que hemos hecho esto hacer lo mismo para la otra parte. Pueden estar siendo influidos, también, por algo que no es lógico. Si somos capaces de identificarlo podremos indicárselo a la parte contraria de forma diplomática o podemos intentar tenerlo en cuenta en nuestro pensamiento.

La última etapa de la preparación es aquella en la que tenemos que analizar qué hacer si decidimos abandonar la negociación. Si tenemos listo un plan B incrementará nuestro poder en el curso de la negociación.

Horton recomienda que abordemos cada negociación pensando que es perfectamente correcto no alcanzar un acuerdo, ya que pensar que dependemos en exceso de un único acuerdo puede resultar potencialmente catastrófico. Por tanto, debemos invitar activamente a un “no”, sin confundirlo con un ultimátum, Ya que éste último con frecuencia obtiene un resultado porque la parte contraria no quiere arriesgarse a perder algo pero se puede interpretar que hemos estado negociando con mal fe y las relaciones posteriores se pueden resentir. Pero si decimos “no” de forma honesta la otra parte sabrá exactamente cuál es la situación y las negociaciones podrán continuar.

Es importante que sepamos en que momento debemos abandonar la negociación y para ello tenemos que conocer cuál es lo que Fisher y Ury en “Getting to yes” llamaron Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA). También puede ser oportuno tener pensado cuál es nuestra Peor Alternativa a un Acuerdo Negociado (WATNA) y cuáles son ambas alternativas para la parte contraria.




miércoles, 10 de mayo de 2017

RECOMENDACIONES PARA CREAR UN GRUPO DE TRABAJO EN WHATSAPP


Iffet Turken, en INSEAD Knowledge del pasado 9 de mayo, propone una serie de recomendaciones sobre la forma en que un equipo puede utilizar las redes sociales para promover la resiliencia en situaciones de crisis. 
En el hiperconectado mundo actual los directivos se enfrentan a retos sin precedentes en relación con las crisis. Con los móviles constantemente conectados se espera de ellos que resuelvan los problemas inmediatamente.
 Las redes sociales y específicamente WhatsApp se ha convertido en una importante herramienta de comunicación pues permite la comunicación instantánea en más niveles que una llamada o un correo electrónico. Los equipos virtuales que trabajan en distintas localizaciones son cada vez más comunes y la comunicación sincronizada que ofrece WhatsApp implica que sus miembros se pueden comunicar eficazmente en tiempo real. Además de facilitar la toma de decisiones puede ayudar a crear un sentimiento de comunidad entre los miembros de los equipos virtuales, mejorando las relaciones de trabajo y el desempeño. Ofrece, también, un nivel de privacidad que no garantizan otras redes sociales como Facebook o Twitter. Estos beneficios de seguridad se amplifican en tiempos de crisis.
El autor plantea una serie de sugerencias, basadas en la evidencia, para que los ejecutivos reflexionen al crear grupos de trabajo en WhatsApp, que incluyen:
1.- Considerar cuidadosamente el número de personas que van a formar el grupo. Si son muchas las discusiones pueden tornarse banales.
2.- Seleccionar a los miembros con una función definida.
3.- Asegurarnos que todos los miembros compartan un interés común en el tema.
4.- Facilitar unas normas explícitas relacionadas con la función del grupo.
5.- Definir unas reglas explícitas de funcionamiento, como por ejemplo no comentar la vida privada.
6.- Nombrar un moderador para facilitar la comunicación si el grupo no es homogéneo desde el punto de vista geográfico, cultural u ocupacional.
7.- Establecer que los datos deben ser almacenados contando con el consentimiento de los miembros del grupo si incluyen muchas fotos o archivos que puede que sea necesario utilizar en el futuro.

En relación con la preparación ante situaciones de crisis Turken recomienda:
a).- Facilitar una estructura simple de cómo comunicarse durante una crisis.
b).- Definir los roles dentro del grupo para afrontar las situaciones de crisis, como por ejemplo quién se va a encargar de la comunicación con el resto del grupo.
c).- Seleccionar un líder del grupo para facilitar la toma de decisiones y evitar la ansiedad.


domingo, 7 de mayo de 2017

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE RESPETO EN LAS ORGANIZACIONES


Christine Porath, en “Mastering civility. A manifesto for the workplace” que estamos comentando, destaca la importancia de considerar el respeto al seleccionar a  profesionales que van a trabajar en nuestra organización. Los investigadores Dylan Minor y Michael Housman, por ejemplo, han encontrado que un empleado tóxico puede neutralizar las ganancias en productividad obtenidas por dos o más “superestrellas”. Los “superestrellas” son el 1%  de los trabajadores en términos de productividad. Los estudios de la autora sobre el tema demuestran que los profesionales irrespetuosos ejercen un impacto negativo más fuerte que el positivo que transmiten los que son respetuosos. Por este motivo es muy importante detectar a las personas tóxicas para evitar reclutarlas.


Porath recomienda al ENTREVISTAR a candidatos potenciales el utilizar técnicas para eliminar a los  aspirantes irrespetuosos y estar atentos a señales de respeto. No utilizar preguntas hipotéticas tales como: ¿Cómo manejarías……? o ¿Qué harías si….? Y por el contrario preguntar de forma específica cómo gestionaron determinadas situaciones concretas en el pasado. Explicitar los valores de la organización e investigar cómo el pasado del candidato se adapta a los mismos. No aceptar únicamente la primera respuesta sino pedir dos o más ejemplos.

Debemos utilizar entrevistas estructuradas planteando a todos los candidatos al puesto las mismas preguntas en el mismo orden. Las siguientes preguntas resultan de utilidad:

a).- ¿Qué es lo que nos diría tu anterior jefe de ti, tanto positivo como negativo?

b).- ¿Qué es lo que nos dirían  tus anteriores subordinados  de ti, tanto positivo como negativo?

c).- ¿Cuáles son los  tres aspectos que consideras que debes mejorar?

d).- ¿Qué es lo que te hace perder el control? Cuéntame que ocurrió la última vez que te pasó.

e).- ¿Qué hiciste en una ocasión en la que hayas estado sometido a una situación estresante o conflictiva en tu trabajo?

f).- ¿Cómo detectas que estás experimentando un gran estrés?

g).- ¿Cuándo has fracasado? Describe las circunstancias y cómo lo gestionaste y qué aprendiste de la experiencia.

h).- ¿Cuáles son algunos ejemplos que demuestren tu habilidad para gestionar y supervisar a otros profesionales?

i).- ¿Con qué tipos de personas te cuesta trabajar más? ¿Cómo gestionaste  una ocasión en la que tuviste dificultades para trabajar con alguien?

j).- ¿Con que tipo de personas trabajas mejor? ¿Cuál ha sido tu mejor experiencia de trabajo en equipo?

Tenemos que observar, también, estos tres comportamientos:

1.- La puntualidad del candidato, si llego o no a tiempo para la entrevista.

2.- Los comentarios que hace sobre sus antiguos jefes y compañeros, si son negativos o positivos.

3.- La aceptación del candidato de su responsabilidad sobre comportamientos y  resultados o si prefiere culpar a los demás si no son positivos.

Es recomendable registrar no sólo lo que el candidato dice sino, también, lo que no dice, por lo que hay que prestar atención a su lenguaje corporal. Por ejemplo si se muestra cómodo al hablar de respeto o si está inquieto o si parece que está de acuerdo con nuestros valores. Como parte del proceso de la entrevista debemos procurar conocer la opinión de todos aquellos profesionales de nuestra organización que han podido tener algún contacto con el candidato y que no pertenezcan al equipo entrevistador sobre cómo éste ha interactuado  con ellos: si ha sido amable con el personal de recepción o de secretaría,…. Otra opción es pedir a los miembros del equipo que vayan a algún evento con los candidatos o coman con ellos. De esta forma el candidato podrá observar cuáles son los valores y cultura del equipo del que quiere formar parte y tomar la decisión de si quiere seguir uniéndose a él o no y el reclutador puede tener una imagen más completa del aspirante.

Es esencial hacer nuestros deberes sobre los candidatos y para ello los controles de referencias son una herramienta muy útil. Si conocemos cómo se han comportado en el pasado será más sencillo valorar si se mostrarán respetuosos en un nuevo trabajo. Tenemos que solicitar referencias sobre determinados comportamientos asociados al respeto y para ello podemos hacer preguntas del tipo:

¿Qué tal se trabaja con…..?

¿Cómo se sentían los subordinados del candidato trabajando a sus órdenes?

¿Mostraba el candidato inteligencia emocional en sus relaciones? ¿Era capaz de entender a sus compañeros y adaptarse a ellos?

¿Parecía que el candidato se sentía cómodo trabajando en diferentes situaciones con distintos tipos de personas?

¿El candidato se mostraba colaborador y era un jugador de equipo?

¿Cómo reaccionaba el candidato ante la autoridad?

¿Volvería a contratar a esa persona?

Es preferible establecer contacto telefónico ya que nos va a dar más pistas sobre  la sinceridad de las respuestas y siempre que se pueda intentar hablar con sus antiguos colaboradores, no sólo con sus jefes.

Otro aspecto fundamental a la hora de realizar entrevistas es garantizar que el candidato es tratado en todo momento con respeto mostrando  los valores de la organización de forma explícita para que  él también pueda valorar y decidir si quiere trabajar en un lugar dónde esos valores son los reyes.

Tras la selección no podemos olvidar que la organización debe recordar constantemente a sus profesionales cuáles son los fundamentos del respeto y para ello debe ayudarles a mantener el foco en los mismos. Para ello debe:

1.- Fijar unas expectativas. Una vez que se han articulado los valores debemos establecer el respeto como un valor central en la organización y difundir el código básico de comportamiento entre sus profesionales.

2.- Grabar el “respeto” en la mente de sus profesionales. Si queremos conseguirlo es fundamental que los líderes sean un ejemplo con su conducta y establezcan mecanismos para reforzar el respeto en su organización.

3.- Crear unas normas. Éstas deben ser comentadas con los profesionales para discutir sobre cuáles deben ser, para  evitar imponerlas y para facilitar el compromiso de los mismos con ellas. La autora menciona, entre otros ejemplos,  el código de respeto de una firma de abogados californiana (Bryan Cave) que en 2015 fue seleccionada como la mejor empresa para trabajar en el Condado de Orange. Es el siguiente:

a).- Nos saludamos siempre.

b).- Decimos por favor y gracias.

c).- Nos tratamos con respeto y equidad, independientemente de las situaciones.

d).- Somos conscientes y reconocemos el impacto de nuestro comportamiento sobre los demás.

e).- Nos mostramos dispuestos a recibir y agradecemos el feedback de los compañeros.

f).- Somos accesibles.

g).- Somos directos, sensibles y honestos.

h).- Reconocemos las contribuciones de los demás.

i).- Respetamos los compromisos de los demás.

j).- Estamos dispuestos a encarar la falta de respeto.



No es suficiente con establecer normas debemos preocuparnos de que todos los profesionales las comprendan y respeten. Porath menciona como ejemplo de esta necesidad el resultado de una encuesta en la que el 25% de los entrevistados responsabilizaban a su organización por no facilitarles la adquisición de las habilidades básicas que necesitaban, especialmente las relacionadas con la escucha y el feedback. No podemos asumir que todas las personas instintivamente saben cómo mostrar respeto. Muchas no han aprendido las habilidades básicas. En un hospital de Los Ángeles los médicos temperamentales deben asistir a una “escuela de encanto” para reducir su agresividad y disminuir las denuncias. En ella se recalca la importancia y se enseña a los médicos a ser ejemplo de respeto para los residentes. Este hospital entrena a sus profesionales para que detecten señales de falta de respeto en el comportamiento de sus trabajadores que de otra forma no se conocerían y no se podrían abordar y solucionar. Especialmente se responsabiliza al personal facultativo y si no informan de estas situaciones serán responsables de sus posibles  consecuencias negativas.

4.- Facilitar coaching. No debemos limitarnos a la formación formal, sino facilitar coaching de determinados fundamentos específicos, para que sean capaces de escuchar activamente, dar y recibir feedback, aceptar las diferencias, negociación, gestionar el estrés, mindfulness,  y saber cómo trabajar con personas difíciles y mantener conversaciones complicadas.

 La autora recomienda que el coach no debe sólo impartir información, debe revisar los fundamentos y expectativas básicas y ser capaz de responsabilizar a sus profesionales por sus actos, señalando los comportamientos inadecuados para poder abordarlos y solucionarlos.

La organización debe definir para garantizar que el respeto se ha interiorizado dentro de su cultura, en la que se premia por cómo se hacen las cosas:

a).- Un sistema de evaluación de la alineación de los profesionales con los valores de la misma, que permita, también, conocer lo que cada uno está haciendo para impulsar a la organización, la colaboración que presta a sus compañeros para conseguirlo y agradecer los esfuerzos realizados.

b).- Un modelo de reconocimiento que asegure que estamos motivando y reforzando los comportamientos que nos permiten alcanzar las metas de la organización. 

miércoles, 3 de mayo de 2017

EL BARÓMETRO APGAR PARA DETECCIÓN DE ESTRÉS EN EL TRABAJO


Thomas Hellwig, Caroline Rook, ElizabethFlorent-Treacy y Manfred F. R.Kets de Vries, en hbr.org del pasado 26 de abril, destacan que en un estudio reciente que analiza el estrés asociado al trabajo en los años 2015 y 2016 se ha comprobado que éste es el responsable del 37% de los casos de enfermedad y de la pérdida del 45% de los días de trabajo debidos a enfermedad. Los dos principales factores causantes son:

a).- La presión de la carga de trabajo, incluyendo plazos límites muy cortos y exceso de responsabilidad.

b).- Falta de apoyo directivo.

Estos resultados ponen de manifiesto la necesidad de un equilibrio en la presión por obtener un alto desempeño, ya que ésta va a ser eficaz hasta un punto no bien definido. El estrés positivo, también conocido como “euestrés” sirve para que las personas se mantengan con energía y alerta, pero la frontera entre este tipo de estrés y el que es perjudicial se cruza rápida e inesperadamente sorprendiendo tanto a los responsables como a los empleados sin la preparación adecuada. Todos tenemos un punto de inflexión, que depende tanto de factores fisiológicos como psicológicos, a partir del cual la presión o el estrés nos conduce a una disminución del desempeño y que si no se trata puede acabar ocasionando burnout.

Aunque el estrés en el trabajo es un problema, como hemos visto, no se suele abordarse en los equipos directivos a pesar de los grandes costes que tiene para las organizaciones. Los autores, inspirándose en la aviación y en las mejores prácticas médicas han desarrollado un protocolo para ayudar a su detección en el mundo laboral, que han llamado el barómetro APGAR para el estrés ( el test de APGAR se utiliza para analizar rápidamente la situación de salud de los recién nacidos: es un examen clínico en el que se valoran cinco parámetros).


El barómetro facilita una serie de recomendaciones para facilitar a los líderes a reflexionar sobre y a articular soluciones para evitar los factores que conducen en última instancia al burnout. Se centra en cinco áreas de sobrecarga potencial de presión que son:

1.- A por apariencia (appearance): ¿Cuál es la apariencia física de la persona? ¿Parece estar muy cansada? ¿Ha perdido o ganado peso? ¿Existe alguna señal que indique que está abusando de alguna sustancia tóxica?

2.- P por desempeño (performance): una disminución en el mismo puede estar ligada a un malestar creciente. Por otro lado un esfuerzo forzado para exceder en su desempeño, convirtiéndose en un adicto al trabajo, puede ser otra señal de atención.

3.- G por incremento de la tensión (growth tensión): ¿Parece que el profesional se aburre o por el contrario está sobrepasado?

4.- A por control emocional (affect control): todos tenemos buenos y malos días pero somos capaces de regular nuestras emociones de forma que son adecuadas para el mundo laboral. Los cambios mantenidos y notorios de nuestro estado emocional, principalmente los estallidos emocionales o las alteraciones súbitas del mismo, pueden estar relacionados con una sobrecarga de presión física y psicológica.

R por relaciones (relationships): las relaciones personales son una parte fundamental de la salud mental. En situaciones de incremento del estrés es posible observar un deterioro de la calidad de las relaciones en el trabajo, que pueden llegar a l aislamiento social.

Si se observa que un profesional está mostrando cambios preocupantes en una o más de las dimensiones mencionadas puede ser arriesgado ignorarlos. Los directivos deben mantenerse alerta para actuar al detectar las señales y para crear mejores lugares de trabajo.