miércoles, 19 de julio de 2017

EL PROCESO DE TRES PASOS PARA ROMPER EL CÍRCULO VICIOSO DE ESTRÉS Y FRUSTRACIÓN EN EL TRABAJO


Annie Mc Kee en hbr.org del pasado 12 de julio plantea que si recordamos cualquier conflicto que haya tenido lugar en nuestro ambiente de trabajo seguramente consideraremos que el responsable ha sido nuestro incompetente jefe, un colega pasivo- agresivo o un compañero de otro departamento. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a quejarnos de ellos, a evitarlos o a enfrentarnos a ellos. Pero si queremos ser capaces de manejar los conflictos en el ámbito laboral deberemos comprender cuál es el papel que jugamos en ellos, ya que no suele haber un solo culpable,  y qué podemos hacer para romper el círculo vicioso que comienza con frustración y estrés y finaliza con luchas internas en el lugar de trabajo.

Una dosis sana de frustración puede ser buena conduciendo a creatividad y determinación, pero desafortunadamente en lugar del obstáculo ocasional en el trabajo nos encontramos con que con frecuencia nos encontramos enterrados bajo una avalancha de problemas y podemos pensar que no contamos  con  los recursos necesarios para realizar nuestro trabajo, por lo que nos sentimos frustrados y responsabilizamos a la cultura de la empresa.

Si esta frustración continúa y se vuelve crónica puede transformarse en emociones destructivas, tales como la ira o el miedo, que nos informan de que estamos en peligro. Cuando la alarma suena nuestro cuerpo libera sustancias que garantizan que nos podemos mover rápido y nuestro pulso se acelera. Todos estos síntomas pueden no ser nocivos si se producen ocasionalmente porque nos pueden librar de daños potenciales pero si la frustración, el miedo o la ira se convierten en compañeros habituales en el trabajo nuestra salud se resiente, nos desconectamos del trabajo y nos sentimos infelices en él y nuestras mentes no trabajan adecuadamente.

El estrés va a alimentar el conflicto y éste engendra ira, resentimiento e infelicidad. Podemos engañarnos a nosotros mismos pensando que el estrés en el fondo no es malo, ya que, de hecho, cuando actuamos bajo presión podemos tener un buen desempeño si se trata de tareas rutinarias. Pero cuando padecemos estrés crónico nuestras habilidades de pensamiento complejo, razonamiento y sociales sufren. Nuestra capacidad para procesar y utilizar información se compromete, así como nuestro juicio. Tenemos más dificultades para mostrarnos flexibles o abiertos a nuevas ideas y comenzamos a ver las cosas desde una perspectiva simplista. Reaccionamos exageradamente ante irritantes menores y todos y todo empieza a parecernos una amenaza. En este estado es más fácil que ocasionemos problemas a que los resolvamos, fundamentalmente en el campo de las relaciones.

En este punto es cuando el círculo vicioso se convierte en un bucle sin fin. No pensamos con sensatez, nos peleamos y conseguimos que los demás se sientan a disgusto en nuestra compañía. El estrés aumenta y nuestro razonamiento y comportamiento sufren todavía más.

La autora recomienda seguir un proceso de tres pasos para interrumpir este círculo vicioso y tener menos conflictos destructivos en el trabajo:

1.- SER CONSCIENTES DE NUESTROS SENTIMIENTOS Y REACCIONES ANTE LAS FRUSTRACIONES Y EL ESTRÉS. Si queremos romper el círculo de frustración-estrés debemos comenzar por reconocer aquellas causas que lo originan al hacer que nos sintamos asustados, amenazados o irritados. Esto parece sencillo pero normalmente colocamos la autoreflexión en el último lugar de nuestras tareas y no encontramos momento para abordarla. Si nos decimos a nosotros mismos que no tenemos tiempo o que no nos sentimos inclinados a trabajar en “nosotros mismos” nos mantendremos atascados en una mentalidad “bunker” en el trabajo. Por el contrario si sentimos la curiosidad y tenemos el coraje de tratar de descubrir qué tipo de situaciones y personas desencadena esta reacción desproporcionada podremos aprender a controlar mejor nuestras emociones.

2.- GESTIONAR CONSCIENTEMENTE NUESTRAS EMOCIONES. Una vez que hemos identificado las emociones que están dirigiendo nuestro comportamiento podemos utilizar una importante competencia ligada a la inteligencia emocional: el autocontrol emocional, lo que nos va a permitir canalizar nuestras emociones de forma que no nos quedemos atascados de forma negativa y gestionar nuestros sentimientos negativos, contemplar la realidad bajo una lente clara y dejar de reaccionar violentamente cuando nos sentimos amenazados.

3.- EMPEZAR A CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO PERSONAS Y NO COMO AMENAZAS. Si queremos minimizar el estrés y el conflicto en el trabajo debemos sustituir el lenguaje”yo o mi” por “ nosotros, nuestro”. Tenemos que dejar de considerar a los demás en términos de lo que podemos conseguir de ellos y reemplazarlo por lo que podemos ofrecerles. Este cambio generará menor estrés y emociones negativas y conducirá a la creación de relaciones más cálidas y amistosas en el trabajo.

McKee propone una serie de sugerencias para facilitarnos seguir estos pasos:

a).- Incorporar prácticas de atención plena a nuestra vida cotidiana, tales como yoga, meditación, ejercicios de respiración profunda o dar un paseo en solitario. Estas técnicas aportan un gran valor para desarrollar nuestra auto consciencia, aprender a gestionar nuestras emociones y cortocircuitar las respuestas al estrés. Por ejemplo sólo unos momentos dedicados diariamente  en diversas ocasiones a respirar profundamente nos ayuda a aclarar nuestras mentes, a tranquilizarnos y a escoger nuestras acciones más conscientemente.

b).- Reservar tiempo para la autoreflexión.

c).- Apoyarnos en nuestra empatía y compasión naturales. La preocupación por los demás, la empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y crecer. La autora recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas para lograr comprender los puntos de vista de los demás:

¿Qué es lo que está pensando y sintiendo sobre esta situación?

¿En qué aspectos es distinto a mí y en cuáles es similar?

¿Qué puedo hacer para que se sienta mejor en esta situación y con respecto a mí?

No tenemos que olvidar que aunque resulte tentador culpar a los demás por lo que ocurre en nuestras organizaciones la mejor forma de conseguir  que el trabajo resulte ser una experiencia agradable y productiva es apoyarnos en nuestra empatía natural, aprender a cuidarnos a nosotros mismos y a los que nos rodean y a aceptar la responsabilidad de nuestros sentimientos y acciones.



domingo, 16 de julio de 2017

AGILIDAD EMOCIONAL III. CONOCERNOS MEJOR


Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el fin último de la agilidad emocional es mantener un sentimiento de reto y crecimiento vivo a lo largo de nuestras vidas y recomienda que para conseguirlo debemos, primero, como hemos visto en una entrada anterior: comenzar analizando aquellos factores que nos atrapan a nivel emocional. El segundo paso consiste en:
II.- SER CONSCIENTES DE CÓMO SOMOS
Nuestros demonios internos son simplemente un residuo de una  inseguridad normal, casi universal, de las dudas y del miedo al fracaso que pueden llevarnos a conductas que no nos benefician.
Al igual que en cualquier viaje de un “héroe” el movimiento para una vida mejor pasa por conocernos mejor y dejar que nuestros “demonios” afloren para poder reconocerlos y enfrentarnos a ellos. Con frecuencia sólo con reconocer aquello que nos atemoriza y darle un nombre conseguimos disminuir o neutralizar el poder que ejercen sobre nosotros.
Décadas de investigaciones psicológicas muestran que nuestra satisfacción vital al enfrentarnos a las inevitables preocupaciones y experiencias tristes depende no tanto de cuántas experimentamos, ni de su intensidad, sino de la forma en que nos enfrentamos a ellas. Rumiamos sobre ellas o las “encerramos” dejando que gobiernen nuestro comportamiento o las hacemos aflorar y nos enfrentamos a ellas con curiosidad y aceptación. Ésto último no es una muestra heroica de nuestra voluntad sino que consiste simplemente en mirar a nuestros tormentos personales a los ojos y decir: “De acuerdo estáis aquí y yo estoy aquí, hablemos, porque soy lo suficientemente maduro como para controlar todos mis sentimientos y experiencias pasadas y puedo aceptar esa parte de mi vida sin dejar que me aplasten o me aterroricen”.
El resultado de una investigación llevada a cabo en Inglaterra mostró que de los hábitos que científicamente se han identificado como claves para tener una vida plena la autoaceptación era el que se consideraba más ligado a la satisfacción global. Pero el mismo estudio demostró que este hábito en particular era el que menos practicaban los encuestados. Éstos respondían que eran buenos a la hora de ayudar y dar a otros pero cuando se les preguntaba con qué frecuencia eran amables consigo mismos casi la mitad decían que en pocas ocasiones. Sólo el 5% se puntuaban con un 10 en autoaceptación.
La autoaceptación no supone negar que existen aspectos nuestros negativos sino que nos perdonamos por nuestros errores e imperfecciones para poder seguir adelante y avanzar para ser más productivos. El intentar ser conscientes de cómo somos  es una muestra de coraje ya que podemos sentir temor ante lo que podemos encontrar al mirar en nuestro interior, pero nos va  a servir para comprender y poder mejorar ya que una de las grandes paradojas de la experiencia humana es que no podemos cambiarnos a nosotros mismos o a nuestras circunstancias hasta que no aceptemos lo que existe en el momento actual. La aceptación es un prerrequisito del cambio y cuando dejamos de luchar contra la realidad podemos empezar a dedicar nuestros esfuerzos a actividades más constructivas y reconocidas.
La autora considera que un buen enfoque para mostrar más compasión hacia nosotros mismos y aceptarnos mejor consiste en mirar hacia atrás y contemplar al niño que una vez fuimos y cómo sobrevivimos a las circunstancias que nos tocó vivir y que no pudimos elegir. El siguiente paso nos llevaría a pensar en nosotros como el niño dañado que fuimos en un momento y en cómo hemos llegado a ser el adulto actual. No recriminaríamos a ese niño, ni le demandaríamos una explicación sino que tomaríamos a ese niño en nuestros brazos y le consolaríamos. De esta forma vemos que si somos capaces de reaccionar de esta forma no tenemos ninguna razón para no tratarnos a nosotros, ya adultos, de una manera menos compasiva.
El tratarnos a nosotros con amabilidad es especialmente importante en las etapas duras de nuestra vida. Las personas que están experimentando una separación, han perdido su trabajo o han perdido la oportunidad de una promoción, por ejemplo, tienden a castigarse por ello. Su voz interior les dice constantemente que no son suficientemente buenas.
Cuando nos enfrentamos a nuestras emociones en estos tiempos difíciles debemos ser capaces de distinguir entre la culpa y la vergüenza. La primera es el sentimiento de peso y arrepentimiento que surge de ser conscientes de que hemos fracasado o hemos hecho algo mal. No resulta divertida pero como todas nuestras emociones tiene un propósito. De hecho la sociedad depende de estos sentimientos de culpa para evitar repetir errores o malas acciones.
Mientras la culpa se centra en un hecho específico la vergüenza se centra en el carácter de la persona y nos pone en el papel no de un ser humano que ha hecho algo incorrecto sino en el de un ser humano que es malo. Esta es la razón por la que las personas que se sienten abochornadas con frecuencia también consideran que no valen para nada y por lo que la vergüenza rara vez nos motiva a actuar para mejorar. Diversos estudios muestran que las personas que sienten vergüenza suelen responder normalmente adoptando una actitud defensiva, tratan de escapar, culpar, negar la responsabilidad o trasladándola a otros.
La diferencia clave entre las dos emociones se encuentra en la auto compasión que nos lleva a aceptar que hemos actuado incorrectamente y nos sentimos mal por ello, lo cual es bueno, pero que esta transgresión no implica que seamos irremediablemente un ser humano horrible. Podemos corregir los errores, pedir disculpas y trabajar para ser mejores en un futuro.
David recomienda que si pensamos que el mostrar compasión por nosotros mismos puede implicar que seamos demasiado blandos y autocomplacientes no olvidemos que:
1.- La autocompasión no significa mentirnos a nosotros mismos. Todo lo contrario ya que implica vernos a nosotros desde una perspectiva externa que no niega la realidad pero que reconoce nuestros desafíos y fallos como parte de ser humanos. No podemos mostrar compasión hacia nosotros mismos si primero no nos enfrentamos a la realidad de lo que somos y sentimos. Es cuando carecemos de esta compasión cuando tendemos con mayor frecuencia a desarrollar una falsa y excesiva seguridad en nosotros mismos en un esfuerzo para negar la posibilidad de que estemos cometiendo un error. Cuando no sentimos compasión hacia nosotros mismos tenemos un enfoque del mundo tan despiadado como nos tratamos a nosotros y la misma idea de cometer un fallo se torna devastadora.
La compasión nos va a conceder la libertad para volver a definirnos y de errar, lo que a su vez nos va a permitir asumir los riesgos que nos van a llevar a ser verdaderamente creativos.
2.- La autocompasión nos convierte en  débiles o perezosos. La sociedad industrializada, especialmente ahora que está dominada por las nuevas tecnología, nos anima a retar a nuestros límites. Ahora todos trabajamos más duro, dormimos menos o caemos en la multitarea para mantener el ritmo exigido. En este entorno en el que parece que tenemos que afrontar la vida como si fuésemos de hierro el mostrarnos algún tipo de compasión puede ser visto como una señal de que nos falta ambición o no nos preocupamos por el éxito como la persona al lado nuestro que actúa de la otra manera. Esta interpretación es errónea pues las personas que son capaces de aceptar con mayor tolerancia sus propios errores pueden sentirse más motivadas para mejorar. La diferencia estriba en que las personas con una actitud autocompasiva no se vienen abajo cuando, con frecuencia ocurre, no alcanzan sus metas.
Otro problema surge, también, cuando aparece el “efecto contraste” porque aunque nos sintamos cómodos con cómo somos al exponernos a personas que son más atractivas, ricas o poderosas nuestro ego se va a resentir. La autoaceptación se puede ver afectada cada vez que hacemos una comparación. La autora menciona un estudio en el que se comprobó que las personas que dedican menos tiempo a compararse a los demás en relación con su físico, inteligencia o dinero se culpaban menos y mostraban menos arrepentimiento. Por tanto recomienda que nos mantengamos centrados en nuestro propio trabajo y no tratemos de establecer comparaciones inútiles. Considerar esta sugerencia es muy importante si nos sentimos tentados a compararnos con una persona que está muy por encima de nosotros en la faceta que valoremos. Mirar hacia alguien cuyos logros son ligeramente superiores a los nuestros puede resultar inspirador pero juzgarnos en relación con una superestrella o genio puede tener un efecto devastador.
Desarrollar una “compasión” significativa hacia nosotros mismos no significa que nos engañemos sobre cómo somos. Debemos ser profundamente conscientes de quienes somos, con nuestros aspectos positivos y negativos, y en armonía con el mundo que nos rodea. Queremos tener una vida lo más deslumbrante y menos dolorosa posible, pero la vida tiene diversas maneras de ponernos en nuestro lugar. Uno de los grandes triunfos de los seres humanos consiste en tener la posibilidad de hacer sitio en nuestros corazones para la alegría y el dolor y en llegar a sentirnos cómodos en situaciones que no lo son. Esto significa que contemplamos a los sentimientos no como si fuesen buenos o malos sino reconociendo simplemente su existencia, recibiendo esas experiencias internas, siendo conscientes de ellas y aprender sin urgencias. Por ejemplo si estamos tratando desesperadamente dejar la adicción de fumar, ansiaremos el tabaco durante un tiempo. Esta ansiedad es normal y tiene una base psicológica por lo que no debemos juzgarla sino aceptarla. Si somos ágiles emocionalmente no perderemos energía luchando contra nuestros impulsos, sino que realizaremos elecciones conectadas con aquello que valoramos (fumar o no fumar, por ejemplo), ya que en ocasiones en nuestra lucha contra situaciones difíciles podemos empeorar mucho la situación para nosotros y por ejemplo un dolor natural lo podemos convertir en un sufrimiento real.
Contar con un equipamiento emocional básico es necesario para ser ecuánimes y un vocabulario emocional es fundamental para ello. Por ejemplo un bebé llora porque no puede manifestar su incomodidad o infelicidad de otra manera. Con el tiempo enseñamos a los niños a definir y articular sus necesidades y frustraciones de forma que las expresen mediante el lenguaje. Desgraciadamente muchos adultos no saben cómo utilizar las palabras para definir y comprender sus experiencia y las emociones que las rodean. Sin la sutil diferenciación en el significado que aporta el lenguaje no son capaces de encontrar el sentido de sus asuntos personales de forma que puedan manejarlos. Simplemente la capacidad de poner un nombre a sus emociones puede ser transformador, reduciendo los dolorosos sentimientos de malestar a una experiencia finita que tiene  límites y un nombre. Las palabras tienen un poder enorme. La palabra incorrecta ha conducido a guerras. Existe una enorme diferencia entre estrés e ira, estrés y desengaño o estrés y ansiedad. Si no somos capaces de verbalizar nombrando adecuadamente lo que sentimos puede ser difícil que logremos comunicarnos de forma que podamos obtener el apoyo que necesitemos. La alexitimia es un problema con el que millones de personas se enfrentan diariamente y consiste en la incapacidad para identificar las emociones propias y, consecuentemente, la imposibilidad para darles expresión verbal. Puede conducir, por ejemplo,  a la insatisfacción en el trabajo y en las relaciones y a expresar sus sentimientos de forma física, somatizando y refiriendo dolores de cabeza o de espalda, en lugar de verbalmente. También, en ocasiones, al no poder manifestar sus emociones a través del lenguaje  la persona solo sabe hacerlo a través de la ira y presenta conductas agresivas.
Aprender a identificar las emociones y darles el nombre adecuado puede resultar ser una experiencia completamente transformadora. Las personas que son capaces de describir el espectro completo de las emociones, que son conscientes, por ejemplo, de que la tristeza es distinta del aburrimiento, de la pena, de la soledad o del nerviosismo, están más preparadas para manejar los altibajos de la vida cotidiana que los que ven todo de color blanco o negro.
Una vez que hemos identificado correctamente nuestras emociones, éstas nos podrán facilitar información muy útil, ya que nos van a indicar, por ejemplo,  los peligros y los beneficios a que nos enfrentamos o  que situaciones tenemos que evitar o emprender. Unas buenas preguntas que nos podemos hacer cuando estamos intentando aprender de nuestras emociones son:
a).- ¿Cuál es el propósito, razón o función de esta emoción?
b).- ¿ Qué es lo que me quiere transmitir?
c).- ¿Qué está ocultando?
d).- ¿Dónde me conduce?
Una vez que dejamos de luchar para eliminar los sentimientos incómodos o de suavizarlos con  afirmaciones positivas o racionalizaciones nos pueden enseñar lecciones valiosas y servir para anticiparnos a las dificultades y para preparar formas más eficaces de hacer frente a los momentos críticos.


miércoles, 12 de julio de 2017

CÓMO MEJORAR LAS HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA


Shane Parrish, en Farnam Street del pasado 3 de julio, plantea que  la sensación de no ser escuchado es uno de los sentimientos más frustrantes que nos podemos imaginar. Asumimos que siempre que estemos oyendo a alguien y entendemos sus palabras estamos escuchando, pero oír simplemente no es suficiente, ya que, entre otras cosas, necesitamos comprender lo que nos están diciendo y considerar la comunicación no verbal.

La escucha activa es una técnica para desarrollar nuestra habilidad para escuchar que se centra en tres competencias principales:

a).- Comprender: para comunicarnos primero debemos entender lo que nuestro interlocutor quiere decirnos realmente, lo cual no es tan sencillo como parece. En la mayor parte de los casos esta comprensión se produce instantáneamente y de forma inconsciente, pero existen numerosas barreras que pueden impedirla, como:

·         Barreras lingüísticas.

·         La utilización de jergas.

·      Las diferencias culturales, de generación, sociales, de rango y otras discrepancias que existen entre las personas.

b).- Retener: para poder responder de la manera adecuada debemos entender y recordar lo que la otra persona ha dicho. No todas las personas retienen los mismos detalles, ya que algunas recuerdan los que son específicos mientras otras se fijan en la idea general. Es común que solo retengamos los detalles que consideramos son relevantes para nuestra respuesta.

Si escuchamos activamente nos centramos en las palabras de la otra persona en lugar de estar pensando en cuál va a  ser nuestra respuesta. Controlar y suprimir nuestro ego es complicado.

Existen una serie de barreras potenciales entre las que se incluyen:

·         Los prejuicios cognitivos y la escucha selectiva.

·         Las distracciones, tanto internas como externas.

·         Problemas de memoria.

c).- Responder: las conversaciones deben ser activas no pasivas. Una conversación entre personas no puede producirse sin que exista una respuesta que muestre que entendemos lo que la otra persona nos ha dicho, que hemos prestado atención a sus palabras y que hemos interpretado su lenguaje no verbal.
Si queremos ser un oyente activo debemos ser capaces de ir más allá de las palabras y formarnos una imagen clara de las emociones e intenciones del orador, evitando inventarnos interpretaciones que adornen o den un significado a sus palabras acordes con nuestros propios pensamientos. Las barreras potenciales son similares a las que encontramos en las dos competencias anteriores.

Aunque no existe un método para aprender a escuchar activamente existen una serie de acciones que podemos emprender para mejorar nuestras capacidades. Entre ellas el autor recomienda:

1.- Aprender a reconocer nuestros prejuicios cognitivos y a observar cómo interfieren en nuestras conversaciones.

2.- No tratar de responder inmediatamente. Permitir que nuestro interlocutor termine de hablar y luego ofrecer nuestra respuesta.

3.- Minimizar el narcisismo en nuestra conversación controlando adecuadamente el uso que hacemos de los pronombres. Un exceso de “yo” puede indicar un deseo exagerado de derivar la conversación hacia nosotros. Procurar utilizar “nosotros” con frecuencia.

4.- Tomar notas, si es posible, durante las conversaciones clave. Aunque puede desconcertar al orador es relevante en determinadas ocasiones para ayudarnos a una reflexión posterior.

5.- Tratar de visualizar claramente la lógica de la persona que está hablando en los casos en que nos enfrentamos a una discusión. Tenemos que aceptar el hecho de que las personas rara vez estamos dispuestas a cambiar nuestro punto de vista y que en lugar de enfadarnos o frustrarnos podemos intentar entenderles. Si escuchamos activamente podemos convertir un argumento en una tranquila discusión.

6.- Buscar razones para incrementar nuestra motivación para escuchar. Éstas pueden ser, por ejemplo, el deseo de establecer buenas relaciones, no perder el tiempo o que el intercambio de ideas sea lo más claro posible. 

domingo, 9 de julio de 2017

CÓMO ACABAR CON LA LOCURA DE LAS REUNIONES


Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que se supone que las reuniones sirven para incrementar la creatividad y productividad pero que tienen el efecto contrario cuando son demasiadas, programadas en el tiempo equivocado o mal dirigidas y terminan ocasionando efectos negativos en la organización, que si queremos evitar van a requerir un abordaje sistémico.

Distintas investigaciones están demostrando que las reuniones han ido aumentando en número y duración, en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a asistir a reuniones, mientras en la década de los años 60 del pasado siglo empleaban 10 horas semanales aproximadamente a esta tarea.

Se ha escrito mucho sobre este problema pero las soluciones que se han utilizado tienen resultados discretos: establecer una agenda clara, mantener las reuniones de pie, delegar para que otro acuda en nuestro lugar, etc. Las autoras han comprobado en sus investigaciones encuestando a cientos de ejecutivos que una mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan la forma en que los profesionales colaboran entre sí y la manera en que realizan su trabajo.

Las reuniones son esenciales para facilitar la cooperación, la creatividad e innovación, fomentan las relaciones y garantizan  que se produzca el  adecuado intercambio de información, por lo que son beneficiosas siempre que se produzcan en su justa medida. Los ejecutivos aceptan el exceso de reuniones, con frecuencia, porque quieren ser “buenos soldados” y cuando sacrifican su tiempo libre y su bienestar por asistir a múltiples reuniones piensan que están haciendo lo que es mejor para la organización y no son conscientes de sus costes negativos, fundamentalmente a nivel de productividad, compromiso y dispersión que ocasionan. El tiempo que se emplea en reuniones sin sentido roba tiempo para dedicar al trabajo individual que es igualmente esencial para la creatividad y eficiencia y además, interrumpe le tiempo dedicado al “trabajo profundo”, término que utiliza el profesor de Georgetown, Cal Newport,  para describir la habilidad para centrarse sin distracciones en un tarea con altas demandas cognitivas. Como consecuencia del exceso de reuniones los profesionales tienden a acudir demasiado temprano al trabajo, finalizan su jornada laboral muy tarde o emplean los fines de semana para encontrar el tiempo necesario para poder concentrarse con tranquilidad.

La felicidad en el trabajo también se ve comprometida como, por ejemplo, demuestra un estudio realizado por Steven Rogelberg y sus colaboradores en el que se comprobó que la forma en que los profesionales percibían y se sentían con respecto a la eficacia de las reuniones se correlacionaba con la satisfacción o insatisfacción global con su trabajo.

Los problemas van a surgir cuando las reuniones se programan y dirigen sin tener en cuenta su impacto en el trabajo de grupo y de los profesionales a nivel individual. Con frecuencia los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o las individuales o ambas. El equilibrar todas las necesidades de forma eficiente es el ideal al que pocas organizaciones llegan. Las autoras distinguen entre tres formas de  reuniones improductivas:



a).-  Derrochadoras  del tiempo del equipo. Algunas organizaciones celebran pocas reuniones pero las dirigen pobremente. Como resultado los profesionales tienen tiempo para realizar sus tareas individuales y para la reflexión, pero la cooperación entre los miembros del equipo y la productividad se debilitan porque cada reunión es ineficiente.

b).- Derrochadoras del tiempo individual. En otras ocasiones las reuniones tienen una alta calidad y técnicamente suponen un buen uso del tiempo del equipo, pero el tiempo de sus miembros se disipa porque el tiempo empleado en la gran cantidad de reuniones sobrepasa al tiempo dedicado al trabajo individual y la mala planificación de las mismas distorsiona el necesario pensamiento profundo y termina apareciendo el burnout entre los profesionales, así como altos niveles de rotación de los mismos.

c).- Derrochadoras del tiempo individual y grupal. Muchas organizaciones sufren tanto el exceso de reuniones, como la mala planificación y dirección lo que lleva a pérdidas en la productividad, cooperación y bienestar de los equipos y sus miembros. Este es el peor escenario y desgraciadamente el que se da con mayor frecuencia,


Desafortunadamente los profesionales no pueden solucionar estos problemas por su cuenta ya que intervienen muchos en la programación de las mismas. Por tanto aliviar la situación implica un esfuerzo colectivo. Los autores recomiendan  trabajar juntos siguiendo los siguientes pasos:

1.- Recoger información de cada profesional. Para tener una perspectiva más clara de la forma en que las reuniones afectan a nuestros colaboradores se pueden utilizar encuestas o entrevistas para obtener datos e impresiones de cada uno de ellos. De esta forma comprenderemos el alcance global del problema, por ejemplo detectando la posible burbuja de resentimiento  que se esconde debajo de la superficie y conoceremos la cantidad real de trabajo que se realiza cotidianamente.

¿Cómo están afectando las reuniones a tus profesionales en tu organización? Para conocer la respuesta  debemos hacerles esta pregunta. Estos sondeos de opiniones realizados con regularidad nos van a resultar, también,  de utilidad para detectar cuál es la situación. Las autoras proponen:

Objetivo
Ejemplos de preguntas a los profesionales
Lo que sus respuestas revelan
Medir el “pulso” emocional
Al contemplar el calendario de la próxima semana de trabajo:
¿Qué emociones surgen?
¿Qué tres palabras o frases nos vienen a la mente cuando pensamos en las reuniones a las que tenemos que asistir con regularidad?
El grado de opinión  negativa con que los profesionales de la organización valoran las reuniones
Recoger las horas dedicadas a reuniones
Revisar nuestro calendario de trabajo de las últimas tres semanas:
¿A cuántas reuniones asistimos y cuánto tiempo empleamos en ellas?
¿Semana a semana ha ido disminuyendo el número de horas dedicadas a las reuniones? y ¿Día  a día? ¿Qué peso implica dentro de nuestra actividad habitual?

El tiempo total que la organización dedica a las reuniones

La forma en que esta dedicación varía en relación con cada profesional, su rol, su función o equipo
Considerar el equilibrio entre trabajo individual y grupal
Reflexionando sobre las reuniones atendidas en las últimas tres semanas:
¿Sentimos que hemos tenido suficiente tiempo para dedicarnos a nuestras tareas habituales o hemos tenido que emplear horas extras para abordarlas?
¿Cuántas horas fuera de nuestro horario de trabajo hemos tenido que utilizar para poder acabar nuestro trabajo?
El impacto percibido que las reuniones tienen sobre la capacidad de los profesionales de realizar su trabajo en el horario establecido.

El número total de horas extra que tienen que realizar a nivel individual para recuperar las horas perdidas.
Valorar el impacto en la calidad del trabajo
Analizar una semana típica y de las reuniones a las que hemos asistido, cuántas, o qué porcentaje de ellas pensamos que han sido:
1.- Muy productivas y esenciales.
2.- Algo productivas y marginales.
3.- No muy útiles. Una pérdida de tiempo.
La proporción percibida sobre el grado de calidad de las reuniones y cómo varía en nuestra organización.


Identificar las mejores prácticas
Contemplar nuestros indicadores de calidad y :
Analizar qué es lo que diferencia a las reuniones que consideramos muy productivas de aquellas que incluimos en las otras dos categorías.
Seleccionar un ejemplo de reunión de cada una de las categorías y en una escala del 1 al 10 decidir cómo evaluaríamos la eficiencia de cada una de ellas.
Considerar si identificamos patrones en las mejores reuniones que puedan ser replicados en otras situaciones.
Pensar sobre de qué otras formas podemos utilizar las lecciones aprendidas de las reuniones productivas
Lo que diferencia a las mejores reuniones del resto.

Lo malas que son algunas reuniones y el por qué.

Ideas para extender prácticas positivas a lo largo de la organización.

2.- Interpretar los datos de forma conjunta. Es crítico que el grupo analice el feedback recibido y valore lo que está funcionando y lo que no. Se debe realizar una discusión abierta y exenta de juicios sobre los resultados de las encuestas o entrevistas. Facilitadores neutrales pueden servir para mantener la conversación en niveles constructivos.

3.- Acordar una meta colectiva y relevante a nivel personal. Por ejemplo asignando una determinada cantidad de tiempo semanalmente para que los profesionales se centren en su trabajo individual o declarar periodos de tiempo “libres de reuniones” para que se evalúe la necesidad que existía de mantener reuniones en ese tiempo en el pasado y se valore quién debe asistir realmente a cada reunión.

4.-  Fijar hitos destacables y monitorizar el progreso. Como ocurre con cualquier otro cambio es importante que se haga un seguimiento concreto y medible del progreso. Pequeños triunfos, tangibles, ofrecen la posibilidad de ir celebrando los logros y pequeños errores brindan la oportunidad de corregir y aprender.

5.- Regularmente analizar la situación dentro del  equipo. Es muy importante que de forma abierta y con regularidad se valore cómo se sienten los miembros del equipo sobre las reuniones a las que asisten y sobre su influencia en su carga de trabajo. La frustración, resentimiento o desesperanza son señales de que los profesionales están volviendo a caer en sus malos hábitos previos. No tenemos que olvidar que cambiar los protocolos y maneras de actuar lleva tiempo y que mantener los cambios requiere atención y contacto constante.

Las autoras sugieren realizar breves chequeos semanales durante los primeros meses hasta que los nuevos procesos, normas y actitudes se consoliden. Posteriormente cada pocas semanas es suficiente. Independientemente de la frecuencia de estos sondeos de opinión los profesionales deben contar con foros estructurados donde puedan expresar sus frustraciones y puedan aflorar los problemas para poder utilizar esta información para mejorar la forma en que el equipo trabaja.

En todos estos pasos el apoyo de los líderes es fundamental. Estos no tienen por qué ser los altos ejecutivos, ya que se ha observado que el líder de un equipo si cuenta con la autoridad necesaria para animar a que los miembros del mismo manifiesten sus preocupaciones e ideas libremente, aceptar las equivocaciones y cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos será capaz de encontrar una solución para lograr el equilibrio necesario entre el número de reuniones y la necesidad de tiempo para trabajo individual.


Las reuniones no tienen por qué convertirse en trampas, bien programadas y dirigidas, pueden ser un vehículo de cambios, mejorar la productividad, comunicación e integración entre los miembros del equipo y ayudar a alcanzar un mayor bienestar en el trabajo.

miércoles, 5 de julio de 2017

POR QUÉ LA SABIDURÍA NO PUEDE SER ENSEÑADA


Manfred Kets de Vries, en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantea las razones por las que la sabiduría no puede ser enseñada. Destace que en una era hiperactiva y digital lograr la sabiduría constituye un reto, ya que con todas las herramientas digitales, desde por ejemplo las tabletas y móviles y sus aplicaciones constantemente demandando nuestra atención inmediata cada vez resulta más complicado encontrar el tiempo y el espacio para establecer relaciones significativas o dedicar tiempo para conversaciones profundas.

Esta situación es perjudicial para muchos líderes. Aunque la sabiduría necesita formación y educación ésta no necesariamente hace que las personas sean sabias,. Como mantenía el profesor  de la universidad de Harvard, Charles Gragg en su clásico caso “Because wisdom can´t be told” el mero hecho de escuchar palabras sabias no garantiza la transferencia de sabiduría.

Las personas identifican, normalmente la sabiduría con inteligencia o con poseer conocimientos, pero con demasiada frecuencia podemos observar que ser inteligente y ser sabio son dos cosas bien diferentes. El mundo está lleno de personas brillantes capaces de intelectualizar sin comprender realmente la esencia de las cosas. Por el contrario las personas sabias tratan de comprender el significado profundo de lo que se conoce y son conscientes de los límites de su conocimiento.

La sabiduría implica más que ser capaz de procesar la información de una forma lógica. El conocimiento se convierte en sabiduría cuando tenemos la capacidad de asimilar y aplicar este conocimiento para tomar las decisiones adecuadas. Como mantiene el dicho: “ el conocimiento habla pero la sabiduría escucha”. Las personas sabias tienen buen juicio y poseen las cualidades de sinceridad y autenticidad, la primera por medio del deseo de decir lo que realmente queremos decir y la segunda el ser cómo realmente somos.

Las personas sabias, también, son humildes, su humildad derivada de su disposición a aceptar las limitaciones de su conocimiento. Aceptan que existen conocimientos que nunca tendrán, pero al ser conscientes de su ignorancia están mejor preparados para soportar sus propia falibilidad.

La sabiduría se puede contemplar tanto desde una perspectiva cognitiva y emocional. Desde un enfoque cognitivo las personas sabias son capaces de captar la visión global. Pueden poner las cosas en perspectiva y ver las cosas desde diferentes ángulos, evitando por tanto el pensamiento blanco o negro. Desde una perspectiva emocional las personas reconocidas por su sabiduría son  reflexivas, introspectivas y toleran la ambigüedad. Saben cómo gestionar las emociones negativas y poseen tanto empatía como compasión, cualidades que les diferencian en el contexto interpersonal.

De Vries mantiene que ser sabio supone una búsqueda personal y que es sólo a través de nuestras experiencias, aprendiendo a sobrevivir a las grandes tragedias y dilemas que se presentan  a lo largo de nuestra vida descubriremos nuestras propias capacidades y aprenderemos a ser sabios.

Los contratiempos con los que todos nos enfrentamos se convierten en magníficas experiencias de crecimiento personal. Superar situaciones difíciles contribuye a una mayor valoración de nuestra vida y a considerar nuevas posibilidades. Estas experiencias nos permiten ver más allá de nuestras propias perspectivas y contemplar las cosas como realmente son.

Desgraciadamente  la sabiduría no va asociada automáticamente con la edad y para ser reflexivos podemos necesitar la ayuda de los demás. El autor, fruto de su experiencia con ejecutivos, propone para ayudar a este desarrollo la creación de comunidades de aprendizaje a través de las cuales los participantes tienen la oportunidad de exponer sus historias. Contar y escuchar historias personales es una forma de comenzar a entender a los demás y a uno mismo y ayuda a los participantes a oír lo que no se dice. Una comunidad de aprendizaje es también un gran lugar para mantener la mente abierta. El fomentar que sus miembros salgan de sus zonas de confort y que traten con personas muy diferentes de ellos mismos conduce a un entendimiento más profundo y a una mayor aceptación de la naturaleza ambigua delas cosas. Si se diseñan de forma holística estas comunidades se convierten en un gran ejercicio de humildad dando la oportunidad a los participantes de ser conscientes de sus limitaciones al tiempo que de sus habilidades para integrar su conocimiento y experiencias para afrontar los retos que les esperan.


En la búsqueda de la sabiduría sus integrantes tendrán que ir aprendiendo de sus errores y a pensar antes de actuar, liberándose de posibles máscaras para ser más auténticos y vivir realmente sus valores.

domingo, 2 de julio de 2017

LOS SECRETOS DE LA PRODUCTIVIDAD


Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.

Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al profesional muy ocupado del genuinamente productivo.

Duhigg destaca como aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen  en la productividad:

I.- MOTIVACIÓN:   

En las últimas décadas con los cambios económicos que han llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar. Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos los ámbitos de sus vidas.

Los investigadores han encontrado que las personas pueden mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco, consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control es tomar decisiones.

Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de movilizarse consiste  en dar a las personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las personas nos sentimos más motivadas para  completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en lugar de órdenes.

Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.

La motivación se despierta al tomar decisiones que nos demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia.  Se ha asociado a éxito académico, mayores niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o depresión.

Por el contrario, tener un locus de control externo lo que implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés, con frecuencia porque el individuo percibe  que no tienen la capacidad  de manejar las situaciones.

Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.

Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un hábito la motivación surge de forma más automática.  El autor recomienda que no sólo debemos enseñarnos a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que, antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que queremos alcanzar porque le hemos elegido.

La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la tarea inmediata que debe hacerse.

 II.- TRABAJO EN EQUIPO:

Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg, las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales, ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si un equipo llega al consenso, espontáneo,  de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos, existen una serie de normas que invalidan  esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas establecidas.

Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que analizar cómo funcionan los equipos, sus normas,  y no con quién lo hacen.  Las normas que eran más efectivas: permitir los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes, sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían con lo que Amy Edmonson había llamado,  en 1999, “Seguridad psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe  un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten cómodas mostrándose como son realmente.

En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152 equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario, jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.

Cada una de estas tareas requería la participación de todo el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos los implicados satisfechos y  realizaban las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de ellos parecían que lo hacían en el resto.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus miembros  sino por cómo se trataban entre sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:

a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la inteligencia colectiva disminuía.

b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono de voz, sus gestos y expresiones.

Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.

Laszlo Bock, director del Departamento de Personas de Google,  como conclusión de los hallazgos del  Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas clave eran:

1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un sentido a nivel individual.

3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien definidos.

4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad psicológica”.

Esta última es la más importante según Bock y para conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través de una discusión abierta.

En general, la ruta para establecer la “seguridad psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.

Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo: individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos en otros porque se sienten seguros psicológicamente.

Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus sentimientos.